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Dental Tribune Italian Edition No. 7, 2016

10 Dental Tribune Italian Edition - Luglio+Agosto 2016 Gestione dello Studio Controllo di gestione o semplicemente gestione sotto controllo? Antonio Pelliccia Prof. Economia e Organizzazione aziendale a.c., Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma. Policlinico Agostino Gemelli, Roma, Università Vita e Salute Ospedale S. Raffae- le, Milano. Consulente di direzione per le strategie di impresa e per la gestione strategica delle risorse umane Non confondiamo il (generico) controllo di gestione di impresa, con il controllo di gestione appli- cato (specifico per il dentista), o con una più semplice e corretta gestione sotto controllo. Il controllo di gestione di impre- sa è un’attività troppo generica per l’odontoiatra. Proposto come una soluzione, una panacea, per la gestione economica dell’atti- vità odontoiatrica, in realtà serve veramente a poco. Di norma vie- ne utilizzato per una grande im- presa e a meno che non stessimo parlando di una struttura clinica di grandi dimensioni (rimando a un altro mio articolo pubblicato su DoctorOs di marzo 2016), sa- rebbe un lavoro ridondante per la maggioranza degli studi den- tistici, senza che ne ricavino una reale e pratica applicabilità. Per questo il controllo di gestione, da alcuni tanto decantato, deve essere “applicato”, quindi adatta- to alla realtà in cui opera. Per un odontoiatra è invece utile avere la propria gestione sotto controllo o adottare un controllo di gestione applicato, quindi specifico e per- sonalizzato su ciascun professio- nista. Il controllo di gestione di impresa e il controllo di gestione applicato sembrano simili, ma cerchiamo di capire perché sono così profondamente diversi. Quando qualcuno purtroppo vi racconta che il vostro studio è come un’impresa, con questo inesatto e generico principio, vi paragona a un’azienda che pro- duce beni (ad esempio, biscotti, scarpe). Primo concetto: odontoiatra vs. impresa Premetto che lo stesso Codice Civile non definisce l’impresa, ma l’imprenditore. Lo scopo è porre l’accento più sulla persona che svolge l’attività d’impresa, che sull’attività stessa. Se foste un’impresa, produrreste sempre e solo in base a ciò che vendere- ste. Mi spiego meglio, la vostra produzione sarebbe determinata razionalmente dalla richiesta che vi farebbe una catena di negozi, di supermercati, di distributori o di rivenditori. L’azienda che pro- duce beni (biscotti o scarpe) sa già che deve produrne per un cer- to quantitativo, perché il mercato glieli ha precedentemente com- missionati, attraverso il lavoro di uno o più agenti di commercio che li ha venduti. E se l’impresa non vendesse tutta la produzio- ne? Pazienza, lascerà in magaz- zino ciò che non ha venduto e lo venderà successivamente oppure diventerà oggetto di qualche of- ferta commerciale 3 x 2. L’impresa deve/può, sempre, pre- vedere quanto venderà? Sì, ciò di- pende dalla sua distribuzione, dal business plan, dal forecast. L’impresa ha costi certi, perché produce replicando oggetti e non prestazioni personalizzate e im- prevedibili e quindi può determi- nare costi produttivi calcolabili. L’odontoiatra, libero professioni- sta può prevedere quante terapie venderà? No. Se lo fa, è solo con grande approssimazione utiliz- zando la media del lavoro svolto negli anni scorsi. Inoltre, i pa- zienti non sono tutti uguali. L’odontoiatra ha costi certi, ma entrate incerte, quindi costi pro- duttivi non calcolabili. L’odonto- iatra può immagazzinare le sue prestazioni? No, ovviamente. L’o- dontoiatra ha agenti di commer- cio, distributori, rivenditori, su- permercati che acquistano le sue prestazioni? No. Paradossale solo pensarlo! Quindi può contare sul passaparola e sul marketing etico (http://www.arianto.it/il-marke- ting-etico/). Secondo concetto: la teoria dei dati medi Dopo faticose giornate trascorse in studio con i pazienti al riuni- to e a gestire uno studio dove le decisioni da prendere sono tante e il tempo è sempre poco, quale odontoiatra ha voglia di mettersi lì a determinare la natura di in- numerevoli costi? Quali conteggi astratti e teorici deve elaborare quell’odontoiatra su medie ipotetiche e andamenti previsionali di una produzione in realtà imprevedibile? Se crede che un altrettanto ipoteti- co e generico “cruscotto di impre- sa” possa definire il costo dell’ot- turazione, scoprirà poi che questo costo è variabile se variano i costi fissi (costi indiretti). Scoprirà quindi l’uovo di Colom- bo, cioè che più otturazioni costa- no meno di una sola, ma che non sapendo quante ne venderà, non si potrà sapere quanto costeranno. Tanto lavoro ridondante per un odontoiatra che eroga servizi centrati sul bene primario salu- te. Abbiamo visto prima che per un’impresa produttrice di beni è diverso, il controllo di gestione ha un significato oggettivo per- ché possono essere previsti piut- tosto bene i volumi di vendita e di magazzino. Eh sì, per la maggioranza dei den- tisti il controllo di gestione di im- presa è solo un’astrazione, una te- oria, la teoria dei dati medi, della media delle prestazioni svolte de- gli anni precedenti, della media del fatturato incassato, del nume- ro di pazienti medi, della previ- sione media di incasso. Come gui- dare un’automobile guardando solo lo specchietto retrovisore. Tutto ciò va benissimo per un’im- presa, come ho spiegato all’ini- zio, ma è evidente che non lo sia per il dentista. Terzo concetto: il nostro controllo di gestione applicato Ben diverso invece, per la mag- gioranza dei dentisti, è svolgere un controllo di gestione applica- to. Definiamo “applicato” un de- terminato metodo o protocollo di analisi se dedicato a un determi- nato segmento preciso, ad esem- pio: scienze sociali, analisi stati- stica applicata ai trasporti. Il nostro controllo di gestione applicato (che semplicemente po- tremmo tradurre con una corret- ta gestione sotto controllo) inizia con un’analisi consuntiva di ge- stione e termina con la redazione analitica del budget. Tutto ciò allora sì che è veramente utile. Capire i flussi di lavoro dei periodi precedenti, con lo scopo di poter pianificare realmente la strategia futura, là dove, l’analisi consuntiva di gestione significa misurazione delle performance; mentre budget significa obiettivi raggiungibili. Con il nostro controllo di gestio- ne applicato, la previsione del lavoro futura viene determinata da un algoritmo, definito in più di venti anni di ricerca e consu- lenza. Questo algoritmo di Arian- to (www.arianto.it) trasforma l’analisi delle terapie svolte ai pazienti dello studio odontoia- trico, in una analisi della doman- da futura, misurata in mondo personalizzato per ogni singolo studio odontoiatrico, con lo sco- po di sviluppare l’esame di una serie di indici: di accettazione dei preventivi; della capacita di incasso; della misurazione del livello di relazione e divulgazio- ne; delle attività di marketing e comunicazione (non possiamo divulgare integralmente le aree sensibili di questo algoritmo). In base ai risultati oggettivi presi in esame da questo controllo di gestione applicato, definiamo i budget. Raggiungiamo sempre questi obiettivi. Siccome non serve ragionare per approssimazione, non facciamo tanto lavoro inutile. Chi pensa il “cruscotto per ge- stire l’attività” sia un generico controllo di gestione di impresa, oggi deve ricredersi, perché il fat- tore strategico di business è dato dall’evoluzione di un piano di in- tegrazione che sviluppi le siner- gie delle tre risorse: risorse eco- nomiche, risorse umane e risorse di mercato. Il solo controllo di gestione di impresa nella visione tradizio- nale è superato, diventa teorico e sterile. Serve un controllo di gestione applicato che pianifichi gli obiettivi di un budget reale e raggiungibile. Sinergia è la paro- la chiave. A cosa serve conoscere i costi della produzione se non si riesce a pianificare il reale valore di vendita? Ma come si fa a sapere quanti clienti avremo? A cosa ser- ve analizzare i dati delle spese, se non si conosce il potenziale ritor- no sugli investimenti? Queste sono solo alcune del- le decine di domande che ogni giorno si pone un odontoiatra consapevole dei suoi rischi come imprenditore, che deve conside- rare come fattori di successo an- che l’accesso alle materie prime e i relativi prezzi; le condizioni del quadro normativo, come ad esempio le imposte, le leggi e i regolamenti; il contesto econo- mico e la stabilità dei prezzi, le condizioni di finanziamento; l’accesso al mercato dei capitali; il valore dei tassi di interesse; la conoscenza dei rischi di impresa e la possibilità di assicurazione dei rischi; la relazione bancaria; il know-how d’investimento per ricavarne la redditività; la posi- zione sul mercato; la produtti- vità; supremazia di prodotto; lo sviluppo del personale; l’atteg- giamento dei dipendenti; la re- sponsabilità sociale; l’equilibrio tra obiettivi di breve e di lungo periodo; l’analisi di bilancio; l’a- nalisi combinate di sensitività, elasticità, variabilità; le funzioni gestionali e le caratteristiche dei dirigenti.

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