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Dental Tribune Italian Edition

17Dental Tribune Italian Edition - Giugno 2015 Gestione dello Studio o quantificare i rischi connessi con il cambiamento. Per questa ragione, la simulazione dinamica è una tecnica nata per supportare le decisioni ri- guardanti l’anticipazione e i possibili rischi di progetto (Risk Management). In sintesi permette di: << pagina 16 Questa tattica ha funzionato molto bene ad esempio sul mercato britan- nico per il sidro alcolico. Per secoli il sidro è stato consumato come la bir- ra, senza ghiaccio e spesso in pub fre- quentati dalle classi più basse. Ma nel 2006 le vendite di Magners, un brand molto famoso, sono esplose dopo una campagna promozionale che lo ha di- pinto come una bevanda rinfrescante per i mesi caldi da bere con ghiaccio. Queste pubblicità hanno portato il sidro Magners ad essere una bevanda alla moda per i giovani professionisti benestanti, un segmento di consuma- tori sino ad allora poco penetrato. La Strongbow, brand leader nel mercato del sidro, ha osservato questo succes- so non senza invidia. La Strongbow avrebbe potuto rispondere con un’of- ferta sullo stesso mercato, invece ha seguito una diversa opportunità. La Magners aveva basato la propria cam- pagna promozionale sullo slogan “be- vilo ghiacciato” trasformando il loro sidro in una bevanda stagionale le cui vendite diminuivano nei mesi freddi, inoltre il posizionamento trendy del brand aveva alienato i consumatori meno abbienti della bevanda. Intuen- do che il mercato si era segmentato, la Strongbow ha deciso di investire sul nucleo duro dei consumatori anche se questo significava non aggredire il nuovo segmento. Nel 2009 ha quindi lanciato una campagna promozionale con lo slogan “Bowtime: hard earned” (È l’ora del Bow, te lo sei guadagnato) con immagini di bevitori del ceto me- dio che brindano con la bevanda dopo una dura giornata di lavoro. Ovviamente questo ha creato una percezione negativa tra i giovani alla moda, ma le vendite nel segmento tradizionale sono aumentate del 23%, superiori del 6% rispetto ai maggiori concorrenti. Ho percorso un cammi- no che è partito dal cambiamento che è in atto, dalla necessità di cambiare noi stessi e dai diversi atteggiamenti che potremmo avere verso la nuova sfida;poiunosguardosucosasignifica riorganizzare utilizzando un processo continuo di miglioramento e infine, su come sia a volte necessario ed indi- spensabile differenziarsi. Il poter fare scelte tempestive e giuste, l’evitare investimenti inutili, massi- mizzare i risultati ottenibili dall’im- piegodirisorsetecnologiche,finanzia- rie ed umane dipende dalla capacità dell’impresa di conoscere e compren- dere i propri processi e di prevedere il loro comportamento futuro (com- prendere il presente e prevedere il fu- turo). In termini pratici: individuare ed analizzare i punti critici, prevedere le prestazioni dei processi al variare delle condizioni esterne e identificare degli indicatori misurabili (KPI, Key PerformanceIndicator)sucuibasarele decisioni per anticipare e contenere i rischi connessi al cambiamento. Ovviamente prevedere l’impatto del cambiamento ha estrema importanza nelle aziende di manufacturing o in aziende dedicate a particolari settori con progetti che prevedono enormi investimenti, ma è applicabile e di massima efficacia in ogni attività. L’analisi delle prestazioni può essere effettuata anche in modo tradizionale ma con un limite intrinseco tipico dei metodidicalcolobasatisuvalorimedi e di tipo statico, cioè si dimostrano inadeguatiquandoinunsistemasono presenti: • interdipendenza e possibile con- trapposizionetralediverseattività; • scelta di utilizzo delle risorse; • casualità degli eventi; • cambiamento delle caratteristiche di gestione nel tempo. Alla fine degli anni Novanta, per ov- viare a questi limiti, sono nati dei software in grado di “simulare dina- micamente” i processi (pionieri in tal senso AT&T, GE e Johnson & Johnson). La Simulazione Dinamica è una tec- nica di ricerca finalizzata a studiare il comportamento di un qualunque sistema reale, agendo su un modello a calcolatore (attraverso software spe- cifici) che riproduce dinamicamente il sistema reale stesso. Questa tecnica permette di condur- re “in vitro” esperimenti predittivi su scenari alternativi dando risposte quantitative alla domanda “Cosa mi succede se?” (What if?) senza rischi o interferenze sul sistema reale. La simulazione è adottata per valu- tare, prima di rendere operativo il cambiamento, il comportamento di- namico di soluzioni di cui non si può prevedere l’impatto su altri sistemi Fig. 3 - W. Edwards Deming PDCA cycle, 1950. • progettare e validare le prestazioni di un nuovo assetto organizzativo; • dimostrare come opererà il nuovo processo; • bilanciare costi e prestazioni; • ottimizzare l’utilizzo delle risorse; • ottimizzare un layout; • valutare strategie alternative di controllo; • misurare il “Prima” e il “Dopo”; • “Provare-prima-di-comprare”; • comunicare le vostre idee; • vincere la resistenza al cambia- mento. E consente di: • provare le nuove idee in un am- biente simulato e privo di rischi, prima di impegnarsi al cambia- mento; • quantificare le capacità produttive in differenti condizioni; • ricercare l’efficienza: identificare i colli di bottiglia e quantificare i margini di recupero; • supportare le decisioni “difficili” e comunicare: quantificare le diver- se idee, dare risposta a domande “Cosa succede se?” e valutare con oggettività gli scenari alternativi; • ridurre i rischi, i tempi e i costi di avviamento. Lo schema (riportato in Fig. 4) ripro- duce l’ideazione e l’implementazio- ne di un progetto, dove nel processo classico la reale verifica dell’efficacia della soluzione implementata avviene sempre a posteriori (vi è solo una veri- ficadeidatistaticaenondinamicache ipotizza l’efficacia della soluzione an- che attraverso benchmark con realtà similari di maggior efficienza). Il pro- blema di fondo del processo classico è dato dal fatto che nel momento in cui effettuo la verifica ho già investito le risorsee,nelcasovolessiripercorrereil processo per migliorare o cambiare il percorso, avrei bisogno di altre risorse probabilmente non pianificate. Il per- corso in cui la simulazione dinamica (Strumento Virtuale) entra nel proces- so sin dal primo step consente invece di disegnare il presente (As Is) e di si- mularediversiscenariconunamisura puntuale degli indicatori definiti, qua- li ad esempio, se volessimo ipotizzarli per uno studio odontoiatrico: • TAT (Turn Around Time), che rap- presenta il tempo per eseguire e completare le diverse prestazioni cliniche; • percentuale utilizzo della poltro- na, che rappresenta il rendimento e quindi un indice del corretto uti- lizzo. >> pagina 18 NOVITÀ_2015 Guide pratiche per la gestione dello studio dentistico Indice 01. Il budget dello studio odontoiatrico Franco Cellino 02. Orto-pedodontista e mamma: il valore aggiunto Maria Giovanna Rossini 03. Controllo di qualità in odontostomatologia Prof. Plinio Pinna Pintor 04. «Tìmeo Dànaos et dona ferentes» Ovvero, osservazioni tecniche sul jobs act Salvatore Verga 05. Reti d’impresa in odontoiatria Michele Rossini 06. Alitosi e criteri di implementazione dell’attività di igiene. Approccio diagnostico e terapeutico Chiara Dacomo, Carlo Bruscagin, Enrico Pigella 07. Equipaggio della barca a vela e team odontoiatrico. Professionalità e procedure a confronto Franco Tosco ACQUISTA SUBITO LA TUA COPIA euro 36,00 COME ORDINARE Via Guidobono, 13 • 10137 Torino Tel. 011 3110675 • Fax 011 3097363 loredana.gatto@tueorservizi.it • www.tueorservizi.it Tel. 0113110675 • Fax 0113097363

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