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Dental Tribune Italian Edition

16 Dental Tribune Italian Edition - Giugno 2015Gestione dello Studio Il cambiamento: risposta al tempo complesso Francesco Reale, Sales Manager Professional, Guidor Sales & Marketing Manager SUNSTAR ITALIANA S.r.l. < pagina 1 La crisi economica ha accelerato il processo con due effetti importanti, una profonda trasformazione nella disponibilità di investimento del pa- ziente e la necessità per l’odontoiatra di gestire la propria attività con un controllo economico di livello più elevato e, contemporaneamente, incrementare il livello di comuni- cazione. Per controllo economico si intende conoscere in dettaglio ogni singola attività in termini di costi e ricavi e per comunicazione, inve- ce, tutte quelle attività atte a creare immagine ed attrarre e mantenere nuovi pazienti, in breve e in modo semplicistico “marketing”. Altro effetto della crisi è stato ov- viamente l’inasprimento della com- petizione, sono nate molte realtà imprenditoriali che hanno deciso di investire in un mondo, che al- meno all’apparenza, aveva ancora margini di crescita con strumenti tipici dell’ambito commerciale puro, vedi Vitaldent o le diverse catene di studi odontoiatrici quali Care Dent. Nell’ambito puramente professiona- le le strategie o in questo caso tatti- che sono state diverse; dalla semplice riduzione dei preventivi ai pazienti, al rifacimento dello studio con crea- zione di diversi strumenti di comu- nicazione quali nuovo sito internet, materiale per il paziente in studio ad hoc, newsletter, attività di marketing emozionale ecc. La nuova situazione ha creato la necessità di agire ed ogni attore ha modificato la propria natura per ri- spondere alla sfida. Tutto questo mi ricorda un breve testo di Spencer Johnson: Chi ha spostato il mio for- maggio? Come cambiare in un mon- do che cambia. La breve parabola può essere interpretata in vari modi, ma io non voglio soffermarmi su quanto sia profonda o banale e neanche su come viene utilizzata, vorrei invece ricordare i quattro personaggi (Fig. 1). I due gnomi Tentenna e Ridolino e i due topolini Nasofino e Trottolino: l’istintivo Nasofino che avverte il cambiamento e reagisce prima che siano gli eventi a costringerlo a far- lo; Tentenna che rimane ancorato al passato e non guarda in faccia alla re- altà sperando che prima o poi le cose cambino da sole; Ridolino timoroso e facile ad essere condizionato ed in- fine Trottolino pieno di energia che corre in tutte le direzioni alla ricerca del nuovo “formaggio”. I personaggi vivono in un labirinto e il loro sosten- tamento è rappresentato da un ma- gazzino pieno di formaggio. Ognuno di loro sa come arrivarci e nessuno si è mai posto il problema che un giorno tutto questo possa cambiare, tutti tranne Nasofino che avverte per primo che piano piano a differenza del passato le scorte sono in esaurimento. A questo punto della storia, si iden- tificano chiaramente i diversi com- portamenti nei confronti di un cam- biamento che può compromettere la sopravvivenza dei personaggi. Nasofino inizia il suo percorso ra- zionale di ricerca del nuovo sosten- tamento analizzando ogni percorso e scegliendo i luoghi più “redditizi”, inoltre evidenzia ciò che ha appreso in questo percorso e lo fa suo, cercan- do di condividerlo anche con i com- pagni. Trottolino indossa le sue scarpette da corsa ed inizia a correre in tutte le direzioni alla ricerca del nuovo for- maggio, ma non ha una strategia ben precisa, sa che deve correre, spreca tantissime energie ed ottiene anche risultati ma senza consapevolezza di cosa accadrà o di come potrebbe gui- dare il cambiamento (Fig. 2). Tentenna è lo gnomo che nel passato ha sempre trovato il suo formaggio, senza chiedersi se la qualità fosse diversa e continua a pensare che pri- ma o poi tutto tornerà come prima, quindi ogni giorno ritorna al vecchio deposito sperando che aprendo la porta una mattina il formaggio tor- nerà miracolosamente. Ridolino è il più influenzabile tra tut- ti, inizialmente si fa influenzare da Tentenna, ma col tempo capisce che la strada giusta è quella seguita da chi ha cominciato a correre e a cercare l’alter- nativa per adattarsi e guidare se possi- bile il cambiamento. Nell’immagine, ciò che Nasofino ha scritto sull’espe- rienza di cambiamento vissuta. Ritorniamo a questo punto alla real- tà dell’odontoiatria. Credo che i com- portamenti descritti per i quattro personaggi siano identificabili come reazione al profondo cambiamento degli ultimi quattro anni; i segnali erano inizialmente deboli, poi sem- pre più forti. Il turismo odontoiatri- co, le catene in franchising, l’abbas- samento dei prezzi perseguito come contrapposizione al low cost definito di bassa qualità, sono tutti segnali evidenti di una richiesta diversa da parte del paziente. Il low cost è sempre esistito, ma erano chiare le diverse categorie di pazienti e molti erano disposti ad una spesa maggiore su una promessa qualitati- va ed estetica più elevata. I “Nasofino” che hanno compreso che questo non poteva durare in eterno hanno spostato l’attenzione del pa- ziente su altri elementi quali: • la competenza clinica dello stu- dio, valorizzando l’esperienza e gli interventi specialistici e non di prassi comune eseguibili; • la comunicazione, dal sito inter- net accattivante, ai social forum, alla newsletter sui diversi target quali prevenzione, chirurgia, estetica ecc.; • l’ergonomia e il design per ren- dere piacevole sensorialmente la permanenza nello studio; • programmi di fidelizzazione e co- marketing. I “Trottolino” invece corrono in mol- te direzioni, utilizzano diversi stru- menti a volte in modo razionale e a volte no, ma ciò che spesso manca e fa realmente la differenza è il con- trollo dell’efficacia e la correzione dell’azione. I “Ridolino” sono condizionati dagli esempi dei compagni e quindi anche loro seguono le strade che in appa- renza portano a buoni risultati. I “Tentenna” invece continuano a perseguire la propria strada con il convincimento che i successi del pas- sato ritorneranno. La domanda chiave, appurato che è necessario il cambiamento, è quindi: su quale base riorganizzare la propria attività? Il suggerimento è di consi- derare primariamente il punto di vi- sta del paziente: • cosa spinge un paziente a non fre- quentare uno studio odontoiatri- co; • cosa possocambiareper attrarlo e rendere piacevole la sua visita; • cosa si aspetta in termini qualita- tivi ed estetici (l’estetica è sogget- tiva oltre che oggettiva); • che tipologia di pazienti vorrei avere e come posso selezionarli; • chi all’interno dello staff dello studio è più adatto al ricevimento del paziente; • ho tutti gli strumenti necessa- ri per ridurre al minimo il di- scomfort del paziente; • ho la possibilità di offrire diverse opzioni di trattamento che pos- sono incontrare le aspettative di costi del paziente. Considerato quindi il punto di vista del paziente, il passo successivo è identificare quali strumenti devo uti- lizzare per soddisfare le necessità. La valutazione degli strumenti diventa importante in termini di costo bene- ficio, quindi il ROI o ritorno dell’inve- stimento cioè in quanto tempo il mio investimento per l’acquisizione dello strumento darà un bilancio positivo (se ho investito 100, avrò il ROI quan- do il mio ricavo legato a quell’inve- stimento sarà 101). Passo ulteriore e non meno importante è mettere in atto il cambiamento, ma ancora più critico è verificare l’impatto del cambiamento stesso, quindi stabilire dei parametri da poter misurare per seguire nel tempo i progressi (tem- pi di attesa, percentuale di pazienti che seguono i programmi di terapia, incremento pazienti, accettazione preventivi ecc.). Verificato e misurato quanto si è implementato, l’ultimo passo è valutare e porre in essere le correzioni necessarie. Questo ciclo chiamato PDCA è un processo che deve diventare routine in un sistema in grado di migliorare continuamen- te nel tempo (Fig. 3). Come accennato all’inizio di questa riflessione, il mio bagaglio di espe- rienza proviene dal settore medicale e diagnostico ospedaliero. In questi ambiti ciò che è il presente nel set- tore odontoiatrico è stato il passato, un passato in cui anche le vicende legali hanno contribuito a creare dei meccanismi di acquisizione prodotti complessi. Si chiedeva sempre di più ai dirigenti ospedalieri di essere dei manager in grado di riorganizzare e acquisire beni e servizi con un rap- porto costo-beneficio sbilanciato ver- so il secondo fattore. Ogni dirigente ha avuto l’opportunità di formarsi a livello di gestione economica ma ov- viamente è sempre stata maggiore la propensione alla professione medica. I manager della sanità hanno ricevu- to comunque il supporto consulen- ziale di esperti sui diversi aspetti a cui dovevano dare risposta e gestio- ne; le stesse aziende fornitrici hanno sviluppato nel tempo servizi sempre più sofisticati, quali la gestione diret- ta del prodotto all’interno della far- macia ospedaliera o lo sviluppo ed erogazione di diversi percorsi forma- tivi di durata pluriennale ai fruitori dei propri prodotti e servizi. Anchenelsettoreodontoiatricolane- cessità di consulenze qualificate ha assunto sempre più maggiore impor- tanza. Ho conosciuto persone molto preparate che riescono a rispondere al bisogno immediato, al cosiddetto “mal di testa”, con strumenti sempli- ci e a volte sofisticati; tutto questo è necessario, ma ancora più necessa- rio è curare e prevenire la causa del “mal di testa”, altrimenti la strategia a medio lungo termine si trasforma in tattica a breve termine e il sintomo sarà sempre più resistente ai farmaci. Il problema contingente è solo la punta dell’iceberg, la doman- da da porsi è sempre: “Qual è il mio obiettivo?” La domanda è semplice ma la risposta non lo è affatto. Proviamo a fare un esem- pio pratico e banale: nella zona del mio studio ha aperto una nuova struttura low cost, ho già perso alcuni potenziali pazienti e il loro advertising è molto for- te; grandissimo “mal di testa”, possibili soluzioni immediate: • rivalutare i fornitori per ridurre i costi dei materiali; • ridurre i costi dello studio; • consulenza su come comunicare maggiormente al paziente. Quello che in realtà stiamo metten- do in atto è una riduzione dei costi e probabilmente (se non ottimizzata) del livello di servizio, in quanto il ri- sultato che si vuole ottenere è esse- re più competitivi sui preventivi di trattamento e aumentare la capacità di comunicazione. Appurato che l’o- biettivo vero è mantenere il paziente ed acquisirne nuovi, la domanda è: “Qual è il punto di forza del mio stu- dio nei confronti di una struttura low cost?” e successivamente “Qual è la tipologia di pazienti che vi afferisco- no?”. Rispondendo a queste domande ci potremmo rendere conto che in realtà dovremmo investire risorse razionalizzando i costi, che la defini- zione dei miei pazienti mi permette di dire cosa e come comunicare per valorizzare le qualità dello studio oltre che selezionare i pazienti stessi. Investire risorse in molti casi signifi- ca portare alla luce o creare i punti di forza, come ad esempio: se sono un chirurgo di grande esperienza, ac- quisire le tecnologie digitali aggiun- ge valore alla mia proposizione verso il paziente, in quanto sono bravo a livello di diagnosi, pianifico già ma- nualmente ogni intervento, so gesti- re gli imprevisti e so come trasmette- re al paziente ogni singolo vantaggio. In sintesi non sto curando solo il sin- tomo ma ho definito più chiaramen- te la strategia da mettere in campo per perseguire il mio obiettivo attra- verso l’analisi e la valutazione degli strumenti a disposizione. Ricordia- mo nuovamente che è impossibile soddisfare tutti e che investire per differenziare è spesso la scelta mi- gliore. In uno studio recente sulla polariz- zazione dei brand, si evidenzia come a volte esasperare le divergenze tra due brand su un prodotto similare in realtà porta all’effetto positivo di incrementare le vendite, gli esperti di marketing sanno che soddisfare tutti è impossibile, per cui ci si con- centra su specifici segmenti di con- sumatori. > pagina 17 Fig. 1 - Chi ha spostato il mio formag- gio? Cambiare se stessi in un mondo che cambia, Spencer Johnson, Sperling & Kupfer, Milano, 2000. Fig. 2

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