Dental Tribune Swiss Edition No. 1, 2018

10 Service DENTAL TRIBUNE · Swiss Edition · Nr. 1/2018 Kommunikation in der Praxis Offener und wertschätzender Umgang – über Wege zur Konﬂ iktminimierung. Von Petra C. Erdmann, Dresden, Deutschland. zeitlicher Rahmen vereinbart wer- den, in dem die Kompetenz im Umgang mit diesem Programm vorhanden sein soll. Es ist darauf zu achten, dass das Problemge- spräch unter vier Augen geführt wird. Regelmässiges Feedback ist wichtig In jedem Problem steckt das Potenzial der Veränderung, Erneu- erung und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Teambespre- chungen sind eine gute Gelegen- heit, regelmässig Kommunikation mit allen zu pﬂ egen. Neben dem fachlichen und organisatorischen Austausch soll auch immer Platz für die Rückmeldung zum Mitein- ander sein. Ich empfehle an dieser Stelle einen bewährten Tagesord- nungspunkt, der den Namen Wo- chenrückblick trägt, in die Team- besprechungen aufzunehmen. Der Wochenrückblick ist ein Feedback, das sich das gesamte Team gibt. Ein zeitlicher Rahmen von zehn Mi- nuten könnte dafür festgelegt wer- den. Der Wochenrückblick kann an den Anfang der Teambespre- chung gesetzt und für diese Fragen genutzt werden: • Was ist uns in der letzten Woche gut gelungen? • Wie haben wir das geschafft? • Was sollten wir im Auge behalten oder wo gab bzw. gibt es Nach- besserungsbedarf? • Regelmässige Rückmeldungen im Team stabilisieren das Vertrauen untereinander. • Wie gehen wir miteinander um? • Wie verhalten wir uns, wenn Pro- bleme auftreten? • Wie sprechen wir Probleme an? Miteinander reden heisst, in Verbindung zu bleiben. In Verbin- dung zu sein stärkt den Geist des Teams und sichert die Konzen- tration für das Wesentliche. Wenn jeder versucht, dem anderen ein Stück entgegenzugehen und dies auf wertschätzende Weise ge- schieht, ist das Miteinander ge- lungen. Kontakt Infos zur Autorin Petra C. Erdmann Teamberatung & Teamfort- bildungen für zahnärztliche Praxisteams Seifersdorfer Str. 15 01465 Dresden, Deutschland Tel.: +49 35201 990146 petra.erdmann@persona-pe.de www.persona-pe.de In Gesprächen zählt, was gesagt wird und wie es gesagt wird und mit wie viel Aufmerksamkeit und Zugewandtheit ein Dialog statt- ﬁ ndet. Ein störungsfreier Praxis- ablauf und engagiertes Praxisper- sonal sind das gelungene Ergebnis einer partnerschaftlichen und wert- schätzenden Kommunikation. Das Miteinander im Team soll von Wertschätzung, Achtung (auch für Unterschiede im Verhalten) und Offenheit ge tragen sein. Jeder ist ein gleichberechtigter Partner, und Wertschätzung ist zunächst unab- hängig von Leistung und Qualiﬁ ka- tion. Mit der Grundhaltung «Du bist okay» und «Ich bin okay» wird Partnerschaftlichkeit in der Zu- sammen arbeit möglich, bewahrt und gepf legt. Diese drückt sich durch wertschätzende Kommuni- kation aus, welche Respekt, Wohl- wollen und Interesse am anderen zu ihrem Mittelpunkt macht. Miteinander im Team reden Arbeiten Kolleginnen schon lange zusammen, ist meist be- kannt, wer welche Besonderheit in das tägliche Miteinander hi- neingibt und was dieser Mensch braucht, um gut und reibungsarm zu arbeiten. Die Brücke zum Mit- einander ist und bleibt die Kom- munikation. Kennt man sich noch nicht so lange, empﬁ ehlt es sich, achtsam zu beobachten und zu er- gründen, was der Chef, die Cheﬁ n und die Kolleginnen brauchen, da- mit Störungen in der Kommunika- tion die Ausnahme bleiben. Seien Sie selbst offen und sagen Sie in angemessenem Ton, was Sie brau- chen, um motiviert der Arbeit nachgehen zu können. Sprechen Sie miteinander und verzichten Sie darauf, übereinander zu sprechen. Unterschiede im Verhalten sind keine Ausnahme, sondern die Regel. Die Kunst des Miteinanders ist es, diese zu akzeptieren. Teilen Sie Ihren Kolleginnen mit, was an ihrem Verhalten oder ihren Fertig- keiten schätzenswert ist, auch An- erkennung für scheinbar Alltäg- liches tut gut. Dem anderen mit- zuteilen, dass seine Zuverlässigkeit, Freundlichkeit, Ausgeglichenheit oder Umsicht besonders gut gefällt, sind Geschenke, über die sich jeder im Team freut. Auch ein überzeugen- des Patientengespräch oder eine gar nicht erwartete Unterstützung von einer Kollegin ist ein guter Anlass für eine wertschätzende Rückmeldung. Teams sind wie Grünpﬂ anzen, und jede einzelne braucht von Zeit zu Zeit eine Nährstoffzufuhr, um gesund zu bleiben und sich entfalten zu können. ben, Gift für die Zusammenar- beit. Ein Gespräch mit Dritten ist jedoch dann hilfreich, wenn ein guter Hinweis zum Umgang mit dem Problem erbeten wird. Dritte klärend ins Boot zu holen, emp- ﬁ ehlt sich unbedingt dann, wenn man mehrfach versuchte, das Pro- blem offen anzusprechen und es keine Lösung gab. Der oder die Dritte wären der Chef bzw. eine dafür autorisierte, vertrauensvolle Kollegin, wie z. B. die Praxismana- gerin. Beispiel 2: Das Verhalten die- ser Kollegin vergiftet die Zusam- menarbeit und muss angespro- chen werden. Das Gespräch sollte unter vier Augen geführt werden. Vorher ist zu überlegen, was man bei der Kollegin erreichen will. «Ich möchte bewirken, dass sie das Sprechen über andere unterlässt.» Die Kollegin ist nicht als Mensch zu kritisieren, sondern der beob- achtete Sachverhalt. Sprechen Sie den Sachverhalt in der Ich-Form an. «Ich habe wiederholt gehört, In jedem Problem steckt das Potenzial der Veränderung, Erneuerung und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Gibt es Schwierigkeiten mit Einzelnen im Team, sprechen Sie diese so rasch wie möglich an. Verschleppen oder verdrängen Sie auftretende Probleme nicht. Bei jedem Konﬂ ikt sind Gefühle be- teiligt. Das, was bewegt, tritt durch Körpersprache deutlich nach aussen. In Konﬂ iktsituationen ist es oft anstrengend, mit dem Men- schen im Team Blickkontakt zu halten, der einen selbst verstimmt hat. Die Distanz zum anderen wird grösser, der Körper baut Spannung auf und diese Anspan- nung strahlt er aus. Mitunter nei- gen einzelne Teammitglieder da- zu, bei schwelenden und unaus- gesprochenen Problemen mit übertriebener Höf lichkeit oder Kontaktabbruch zu reagieren. Was hier hilft, ist das rechte Wort zur rechten Zeit an den bzw. die am Konf likt Beteiligten zu rich- ten. Das Hineinziehen von Drit- ten als Entlastungshandlung ist keine gute Lösung. Auf diese Weise entsteht Grüppchenbildung im Team und das gemeinsame An-einem-Strang-Ziehen ist vor- bei. Kommunikationsstörungen sind, wenn sie unbearbeitet blei- Wie spreche ich das Problem an? Eine Gemeinsamkeit von vielen weiblichen Teammitgliedern ist das Prinzip Harmonie. Sie ist gut, aber nicht um jeden Preis. Dazu dienen folgende Beispiele: • Eine Kollegin grüsst am Morgen nur zeitweise – je nach Morgen- laune. • Eine Kollegin spricht zum wie- derholten Male mit einer anderen Kollegin in respektloser Art von der Kollegin K. Man ist zum wiederholten Mal Zeuge dieser Äusserungen. • Eine Kollegin drückt sich regel- mässig davor, sich mit dem neuen Computerprogramm zu befas- sen, obwohl es zu ihren Tages- aufgaben gehört. Im Beispiel Nr. 1 ist zu em p- fehlen, das sporadische Morgen- grüssen ﬂ ott anzusprechen, wenn es immer wieder ein Störfaktor ist. In der Konﬂ iktbearbeitung gilt fol- gende Regel: Der, der beeinträchtigt ist, beﬁ ndet sich im Konﬂ ikt und somit in der (Selbst-)Verantwor- tung, diesen offenzulegen. Unter schlechter Laune leiden die meisten im Team und auch Patienten. dass du mit … über K. gesprochen hast.» Dann beschreibt man, wel- che Gefühle das bei einem selbst auslöst und die Konsequenz, die dieses Verhalten hat. «Das ent- täuscht mich, … und unsere Zu- sammenarbeit nimmt Schaden.» Fragen Sie die Kollegin, wie sie den Sachverhalt sieht. «Welches Problem hast du mit ihr, dass du es nicht persönlich mit K. be- sprechen kannst?» Wenn sich die Angesprochene nicht dazu äussern will, ist deutlich zu sagen, was man von ihr erwartet (keine Kuschel- kritik). Beispiel 3: Sprechen Sie die Kollegin mit dem Namen an, hal- ten Sie Blickkontakt (das gilt auch für Beispiel 1 und 2) und dann sagen Sie: «Mir ist mehrmalig auf- gefallen, dass du den Umgang mit dem neuen Programm meidest, obwohl es zu deiner Aufgabe ge- hört.» Sagen Sie ihr, wie Sie sich damit fühlen (ratlos, nicht ernst genommen, …) und erfragen Sie, was sie jetzt braucht, um dieses Vermeidungsverhalten aufzugeben. «Was brauchst du, um mehr Si- cherheit zu bekommen?» Unter- stützung sollte zugesichert und ein

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