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Dental Tribune Italian Edition

7Dental Tribune Italian Edition - Gennaio 2016 Gestione dello Studio MASSIMA STABILITÀ IN CONDIZIONI LIMITE NEW ICE SHORT L’impianto da 6 mm • Disponibile nei diametri 4.2 mm / 4.65 mm / 5.3 mm • Ideale per riabilitazioni nei settori posteriori • Indicato nella tecnica del mini rialzo del seno mascellare e/o atrofie • Idoneo nelle procedure chirurgiche in prossimità del nervo alveolare NEW! 6 mm Per informazioni: Tel. +39.0577.749047 ordini@htd-consulting.it www.htd-consulting.it/partner.html << pagina 6 Questa strada può eventualmen- te essere percorsa se si intende realizzare una strategia massiva. Però è necessario disporre di una impresa di grandi dimensioni, dove si possono praticare econo- mie di scala. Si fanno migliaia di pezzi e si lavora sul basso costo di produzione, obbligando a bassi prezzi il fornitore poiché sono un grande cliente. Questa strategia nel settore den- tale non è proponibile. Quindi la riduzione dei costi va perseguita su un’altra strada: quella dell’efficienza, dove devo pagare ciò che effettivamente ser- ve: la tecnologia e la risorsa uma- na valida, intesa come strumento alto per gestire la mia organizza- zione. La strategia di uno studio profes- sionale con dimensioni limitate deve essere quella di puntare sul- la differenziazione. Si intende l’offerta al cliente di qualcosa di relativamente unico, che altri non hanno, a cui il clien- te attribuisce valore che percepi- sce, dove i costi del professionista sono lievitati in modo meno che proporzionale rispetto a quanto l’utente è disposto a pagare. Que- sti sono i perni su cui agire: l’u- nicità, il valore, la percezione e il giusto equilibrio economico. Per raggiungere l’obiettivo si può lavorare sugli aspetti materiali del servizio - la qualità dell’in- tervento - e sugli aspetti imma- teriali. Questo dell’immaterialità per- cepita è un altro segnale delle mutazioni sociali. In tutti i cam- pi gli aspetti immateriali stanno diventando più importanti e il loro valore viene riconosciuto. Basti pensare ai prezzi più elevati che gli acquirenti sono disposti a sostenere per avere un prodotto “firmato”. Occorre poi lavorare sugli aspetti relazionali. La differenziazione gioca molto su di essi e le imprese lo sanno bene. La relazione non è più qualcosa di dato per scontato, sinonimo spesso di “rapporto per- sonale consolidato” come era ed è ancora spesso intesa la fidelizza- zione. Il nuovo modello di business deve fondamentalmente approfondire alcuni temi. Innanzittutto il marketing, azio- ne che non è limitata alla comu- nicazione. Seppure con una descrizione non approfondita, marketing vuol dire innanzittutto conoscere il pro- prio cliente partendo dai numeri e sapendoli leggere7 . Altrimen- ti diventa assai arduo spiegare come, nell’area dentale, a fronte di un 30% di studi fortemente in crisi, abbiamo un altro 40% che mantiene lo stesso piazzamen- to e un settore consistente che è in crescita anche con incrementi percentuali a due cifre8 . Poi la scelta del posizionamento. L’elemento di distinzione è la specifica caratterizzazione, che è data dal tipo di offerta: • servizi professionali è troppo generico. • solo servizi professionali? Oc- corre introdurre servizi nuovi oltre a quelli richiesti. Il pendolarismo odontoiatrico dice che si offre anche “turismo”. Mentre faccio il turista trovo an- che un po’ di tempo per farmi cu- rare. Ma in quel momento si offre turismo, si sta offrendo benesse- re. Naturalmente questo è un mo- dello e non l’unico. Ma la riflessione va orientata sul- la decisione o di allargare l’ambito dell’offerta di servizio o di orien- tarsi, invece, solo sull’ambito pro- fessionale. Anche quest’ultimo è un modo per distinguersi. Ma in ogni caso occorre creare un sistema di offerta, inteso come filiera con al termine la formula- zione del prezzo. E qui il prezzo è inteso come elemento integrato nella filiera dell’offerta, e quindi può - o deve - variare anche con il ciclo di vita del cliente. Molte di queste indica- zioni vengono già attuate. Ciò che occorre ancora fare è collocarle in un contesto organico e struttura- to e gestirle in maniera organica nel tempo. C’è poi il tema dei canali: come si arriva al cliente. Infine c’è il tema della comunica- zione. Con questo termine si tende in genere riferirsi alla pubblicità. La pubblicità nel settore profes- sionale è poco amata. Tuttavia le agenzie di pubblicità prevedono a breve investimenti molto elevati nell’ambito della comunicazione delle imprese. Non in quella statica e tradiziona- le, ma in tutte quelle forme che sono “parapubblicità”: comuni- care se stessi in maniera diretta ai clienti attuali e potenziali, il proprio servizio, la propria repu- tazione, le proprie competenze. Si devono trasmettere anche ai fornitori, visti come possibili partner, alle istituzioni, al mondo che fa opinione. Occorre poi contribuire a fare opinione, opinione positiva per compensare quella negativa fatta da altri, anche se questo aspetto compete maggiormente alle As- sociazioni. Occorre considerare il proprio pacchetto clienti non solo come destinatario, ma anche come mezzo per lo sviluppo della co- municazione. Occorre infine utilizzare gli stru- menti successivi al passa parola: i social network. Le aziende sono presenti su Facebook in modo elevatissimo9, su Twitter, su You Tube. Le persone della genera- zione che arriva ai 40/45 anni si trova lì. Occorre esserci e, natu- ralmente, bisogna anche saperci stare. E quindi occorre possedere le tecniche per poterlo fare. Ultimo punto è quello dell’orga- nizzazione e della sinergia in net- work. La crescita dimensionale ha dei costi anche indiretti connessi con la necessità di avere risorse atte a mantenere l’impresa organica- mente strutturata. Naturalmente i costi, se pensati per sole risorse interne, sarebbero probabilmente eccessivi. Di qui la necessità di entrare nel- la logica della esternalizzazione. Le aziende delegano tante piccole porzioni nel processo produttivo ad altri partner nella logica del network. Occorre essere chiari. Tutte queste riflessioni, innova- zioni, gestione, organizzazione, marketing, non si possono realiz- zare da soli rimanendo confinati nella propria struttura produtti- va. Ma soprattutto non si deve fare tutto da soli. Anche perché, nel caso dell’odontoiatra, siamo di fronte ad un professionista e ciò che gli piace fare e sa fare al me- glio è la cura dentale. Qui sta la differenza tra il pensarsi impren- ditore ed essere imprenditore del- la propria professione. Le imprese offrono ai professio- nisti un grande modello forse da imitare: quello dell’impresa-rete, in cui ognuno si concentra su una porzione, quella che sa fare bene, quella che ritiene essere l’attività in cui offre il maggior valore. Resta il grande problema di rea- lizzare le sinergie, questione per altro non facile. Perché se è difficile far collabo- rare delle imprese, lo è ancor più far collaborare dei professionisti. Tuttavia si deve provare, perché questa è la tendenza del futuro. Il futuro chiede eccellenza ed il massimo valore. Per realizzarlo occorre far sinergia con chi, nel suo specifico ambito, produce ec- cellenza. Il dentista resta a fare il dentista ma, se vuole farlo in ma- niera imprenditoriale, si allea con qualcuno che è bravo a fare comu- nicazione, con qualcuno - magari - che è bravo a gestire e con qual- cuno bravo a fare marketing. Si generano alleanze che posso- no essere orizzontali, le più sem- plici, come ad esempio gli studi multispecialistici o multiprofes- sionali, per abbattere costi ma soprattutto per costruire offerta integrata. Possono essere alleanze verticali, leggermente più complesse, che interessano il professionista, il produttore, il distributore. Sono molto maggiori gli elementi che portano il produttore e il forni- tore a collaborare piuttosto che a scontrarsi. Non foss’altro che per il maggior peso che assume il set- tore nel confronto delle Istituzio- ni se i due comparti si presentano uniti. Del resto il dialogo vertica- le, il cosiddetto dialogo di filiera, è ormai una pratica diffusa nelle imprese. Anche l’area delle pro- fessioni non può non collocarsi in questo trend. Infine ci sono le alleanze laterali. L’esempio del turismo va in que- sta direzione. Naturalmente molti degli aspet- ti indicati, in particolare il com- pito di ridisegnare un modello di professione che integri tali elementi, vanno diretti e guidati dalle Associazioni professionali. E credo che risultino molto più efficaci se il compito di guida e di riflessione sono prese sal- damente in mano dalle sezioni territoriali delle Associazioni. Anche se poi questi cambiamen- ti procedono nei singoli studi soprattutto se ogni imprendito- re-professionista decide di inve- stirvi il suo intuito, la sua pas- sione e la sua energia.

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