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Dental Tribune Italian Edition

6 Dental Tribune Italian Edition - Gennaio 2016Gestione dello Studio Orientamenti del mercato e sinergie necessarie1 Franco Tosco2 Lavorare insieme per un’offerta integrata e di sempre maggior valore. L’affermazione riguarda anche le scelte e le strategie de- gli ordini professionali. La logica sottesa è che, per rispondere a un mondo sempre più complesso, occorre offrire una risposta di livello il più possibile integrata3 . Tutto il mondo attorno a noi sta cambiando, e con esso i bisogni e le esigenze. Per avere un peso po- sitivo e propositivo sempre mag- giore anche le professioni devo- no cambiare. Naturalmente non è, quello di trovarsi di fronte ad un mercato sempre più comples- so, un problema solamente delle professioni. È anche delle impre- se e addirittura delle Istituzio- ni. Basti pensare alle università, dove il problema del collegamen- to con il mondo della produzione si presenta come esigenza sem- pre maggiore. Perché? • L’utente vuole valore e vuole massimizzare ciò che ottiene. Per averlo è disposto a spen- dere4 . Per contro gli appar- tenenti a fasce sociali meno abbienti stanno molto più attenti a scegliere dove spen- dere e analizzano le alternati- ve, quale risposta dia maggior valore oppure offra maggior valore percepito. • L’utente cerca nel valore sem- pre più gli aspetti di gratifica- zione personale, che cosa “lo fa stare bene”. Star bene con se stessi è considerato un ele- mento molto importante. • L’utente torna a pensare a lun- go termine, spreca di meno e sprecherà sempre di meno. Sono aumentate le attenzioni ai valori ambientali, sviluppa- te a tutti i livelli. Si compra e si investe su qualcosa che duri nel tempo. Ciò vale anche per i prodotti e servizi, cercati nel- la misura in cui servono real- mente. Il mercato è più complesso per- ché più abituato a cercare in- formazioni. Per farlo ha più strumenti e maggiori capacità. L’aspetto risulta assai evidente se si con-frontano i giovani con le persone di età più matura. Si tende ad abbandonare compor- tamenti inerziali, consolidati nel tempo: “Sono sempre andato da quel professionista, continuo ad andare da quel professionista”. Si continua se si percepisce che sto ottenendo il maggior valore pos- sibile, ma se non lo percepisco o se trovo qualcosa di meglio altro- ve cambio, anche se l’erogatore è un amico. Il mercato è molto più fluido e non è detto che sia un bene o un male. Semplicemente si osserva che così accade. Il cliente ha esigenze differenziate È difficile continuare a leggere le stratificazioni sociali come con- tenitori che han-no all’interno, tra appartenenti alla stessa ca- tegoria, esigenze sostanzialmen- te simili. Ogni cliente ha un suo mondo di riferimento, un suo si- stema di valori, si confronta real- mente, pur vivendo fisicamente in un ambito ristretto e isolato, con “il mondo” tramite i sistemi molto diffusi e sofisticati di me- dia e di social network. Si stanno affermando nuovi mo- delli di business. Gli atteggia- menti che si tende ad adottare, a fronte del cambiamento, sono sostanzialmente questi: 1. il professionista che rimane professionista; 2. il professionista che si inseri- sce in una struttura come di- pendente, perché ritiene che sia una soluzione più sicura andare a lavorare nella strut- tura pubblica; 3. il professionista che prova a pensarsi come imprenditore e prova a reinterpretare la sua professione. E la distanza tra il professionista e l’imprendito- re non è poi così grande. Il professionista che rimane pro- fessionista Nei professionisti, diciamo di mezz’età (circa il 45% della po- polazione attuale odontoiatrica), c’è una fascia che può fare l’inve- stimento di restyling nella pro- pria azienda, perché sicuramente in grado di resistere per i prossi- mi 20 anni. Forse otterrà un fat- turato inferiore, ma reggerà per- ché possiede competenze, ha un pacchetto significativo di clienti, nel suo contesto ha un nome, ha una qualità del prodotto che alla fine gli utenti riconoscono. Il fu- turo però è di più lungo termi- ne, perché c’è quello che quando andrà in pensione chiuderà lo studio o lo venderà e c’è quello che vuole o che deve pensare ai propri figli. Il tema del passaggio generazionale, molto importante nell’impresa, lo è altrettanto nel- le professioni. Perché si sostiene che i figli debbano essere lasciati liberi di scegliere che cosa vor- ranno fare da grandi, ma se al professionista il suo mestiere è piaciuto, in fondo amerebbe che i figli continuassero a farlo. E qui il problema non è più se si può resistere, ma fin dove si può resi- stere a più lungo termine. Il professionista che sceglie di orientarsi nel pubblico Fa una scelta personale che esula dalla gestione della professione privata. Non ha problemi di cam- biamento, poiché questo aspetto è delegato alla struttura in cui si inserisce. Il professionista che pensa se stesso come imprenditore. In- nanzittutto sentirsi imprendi- tore non significa smettere di essere professionista. Concet- tualmente l’imprenditore nasce sempre come professionista. Il professionista può diventare im- prenditore, perché l’imprendito- re ha sempre alla base un aspet- to professionale. E d’altro canto l’odontoiatra è, nei fatti, un im- prenditore. Infatti compete nel mercato5 . L’odontoiatra organiz- za i fattori della produzione6 . Ha quindi un fattore di rischio più alto. Se deve rifare lo studio, o sottoscrivere un contratto di leasing, sostiene un rischio che interessa la complessità del ser- vizio erogato. Ha una struttura di costi e di costi fissi relativamente consistente e di conseguenza le dinamiche impattano maggior- mente sul suo modo di operare. Infine il professionista, come l’im- prenditore, è libero Organizza se stesso e la libertà è un grande privilegio. Per l’odon- toiatra lo è perché gli permette di pensare, di cercare e di attuare soluzioni innovative. L’impresa che fornisce servizi professionali, l’imprenditore professionista, è una impresa ba- sata sulla conoscenza. Il punto di forza dell’impresa odontoiatrica, anche per lo studio con un solo riunito, è la conoscenza in termi- ni di competenza, di esperienza e di reputazione accumulati nel tempo, dal professionista e dai suoi collaboratori. Egli è quindi collocato sulla direzione giusta, poichè non c’è dubbio che il fu- turo nel nostro tempo e nei no- stri paesi sarà centrato sulla co- noscenza. Il professionista odontoiatra, che presidia una fetta della co- noscenza, deve quindi cambiare adattandosi a questo modello. Innanzittutto cambiando l’ap- proccio mentale: sentirsi impren- ditori, oltre che professionisti. Talvolta questo approccio è visto come negativo: il professionista, come lo scienziato, vive per la scienza. Accettare un approccio imprenditoriale alla scienza sem- bra quasi portarsi dietro un cedi- mento alla mercificazione. Tutta- via la strada ormai da percorrere è quella del passaggio culturale in cui ci si sente con fierezza im- prenditori, perché il contesto im- prenditoriale valorizza la profes- sionalità che si possiede. La molla che fa scattare la vo- glia di diventare imprenditori è, molto spesso, il voler realizzare qualcosa che rimane, il pensare a lungo termine, a qualcosa che resta dopo di me. Lo Studio andrà avanti con i figli o con i collabo- ratori, ma il mio nome rimane come rimane il marchio di una azienda o i suoi prodotti. Cambiamento mentale è accetta- re il salto dimensionale. Questa è una nota dolente, ma occorre riconoscere che anche in altre professioni in cui vige lo stesso individualismo, la stessa convinzione del io sono meglio di te, si sta da tempo procedendo verso forme di aggregazione, non foss’altro che per la condivisione dei costi. Questa ormai è quasi la regola. Salto dimensionale significa an- che pensare che si deve esercita- re la professione insieme ad altri e mirare ad un mercato più am- pio. Approccio mentale significa infi- ne aver voglia di innovare. Questo naturalmente è un fatto individuale. Non c’è dubbio che se uno pensa di essere arrivato ad una certa età e non gli importa di andare avanti così come ha fatto fin’ora e fin che reggerà, chiara- mente qui non si sta pensando a lui. Si sta pensando invece a chi sente dentro di sé una spinta in- novativa. Altro aspetto da modificare è quello che, in campo aziendale, si chiama modello di business. Significa individuare come otti- mizzare la distanza tra il valore creato a beneficio del paziente, e che lui riconosce e percepisce, e i costi necessari per creare tale valore perché non risultino poi eccessivi. L’aumento è inevitabile perché non si può generare più valore e non incrementare i costi, ma la scommessa è che il valore dato sia più che proporzionale rispet- to ai maggiori costi da sostenere. Se viene fatto un investimento su una tecnologia innovativa, co- sto che naturalmente si sarebbe potuto evitare non investendo, si richiede poi di essere bravi a valorizzare l’azione professiona- le che utilizza quella tecnologia, e che si ritiene idonea a generare la differenza che il cliente è di- sposto a pagare. In questo caso la crisi non influisce in modo signi- ficativo sull’attività, soprattutto se si affianca la dovuta attenzio- ne alle possibilità economiche del cliente. C’è una tendenza innata in vari tipi di imprese a ridurre al mini- mo i costi, soprattutto nei casi in cui non si riesce poi a farsi paga- re di più. Questa è una tendenza tipica dei momenti di crisi: ta- gliare i costi, innanzittutto nella formazione e nel capitale umano. In alcuni casi il taglio dei costi è utile perché spesso nelle organiz- zazioni, anche in quelle relativa- mente piccole, c’è grande ineffi- cienza e quindi si va a verificare che cosa veramente serve e che cosa no, e si produce ottimizza- zione. I dati ci dicono però che se ci si ferma al taglio dei costi non si recupera mercato. Come, allo stesso modo, il mer- cato non si recupera abbassando i prezzi. >> pagina 7 1. Il titolo qui espresso avrebbe potuto anche essere indicato come “Il mercato liquido e le sinergie necessarie”, in questo caso l’espressione fa- rebbe riferimento al titolo del testo di Zygmunt Bauman, Modernità liquida, Editori Laterza, Bari, 2007. Il grande sociologo contemporaneo rappresenta il nostro tempo come una realtà in cui sono scomparse le radici stabilizzanti e che fluttua su una superficie liquida. Così è la frase in quarta di copertina: “Abbandonate ogni speranza di totalità, futura come passata, voi che entrate nel mondo della modernità liquida…”. Una metafora per descrivere la fase attuale della nostra modernità che suona a epitaffio di un mondo stabilizzato e rassicurante di sentirsi nel mondo. In questo quadro accettare e gestire il cambiamento diventa una condizione indispensabile per la sopravvivenza sociale ed economica. 2. Socio Fondatore, Presidente CdA. Area di intervento: organizzazione aziendale, formazione e ricerca, comunicazione e marketing. 3. Sono molti gli interventi in questo periodo che affrontano la questione del cambiamento, delle professioni e, nello specifico, dell’odontoiatria privata. Molte analisi presentano quadri generali assai interessanti. Si iniziano ad avere degli studi che affrontano la questione anche dal pun- to di vista teorico e si suggeriscono delle strade da investigare per trovare una soluzione alle difficoltà delle professioni e di quella odontoiatrica in particolare. 4. Un esempio è il mercato del lusso che esprime un valore aggiunto molto importante o presunto tale. 5. Allo stesso modo non ha nulla di garantito, deve sviluppare il suo mercato, non ha protezioni ed è esposto al cambiamento. Se il mercato cambia, lui, come qualsiasi imprenditore, deve riuscire ad adeguarsi. 6. Questa, da sola, è una grande differenza rispetto alle altre professioni mediche che non hanno quella complessità tra attrezzature tecnologiche, materiali e supporti professionali strutturali qual è il fornitore odontotecnico, a cui viene demandata una parte importante nel processo pro- duttivo. 7. Da anni insistiamo sull’importanza dell’analisi dei preventivi, proprio muovendo dai numeri. 8. Riferimento all’analisi del nostro mercato aziendale. note

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