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Dental Tribune German Edition

Continuing Education DENTALTRIBUNE German Edition · Nr. 6/2015 · 10. Juni 201512 KaumeinBerufszweighatindenletz- tenJahrensolchgravierendeVerände- rungenerfahrenwiederdesZahnarz- tes. Denn der Zahnarzt wird nun neben seiner Rolle als Zahnmediziner verstärkt als Unternehmer gefordert, ohne dass er hierfür während seiner Ausbildung vorbereitet worden wäre. Für den Unternehmer Zahnarzt ist es deshalb wichtig,einenWeg zu finden, der sowohl den Bedürfnissen seiner Patienten als auch seinen individu- ellengerechtwird. DenPraxiserfolgaktivleiten Der Zahnarzt hat einen sehr ho- hen Anspruch an sich und seine Ar- beit.Anihnrichtetsichinderheutigen Zeitaberaucheinevonaußengewach- sene, hohe Erwartungshaltung. Seine PatientenwollenvonihmMedizinauf höchstemNiveau.Behandlungs-oder auch organisatorische Ablauffehler werden nicht akzeptiert und mit ei- nem„Praxiswechsel“ und/oder nega- tiven Einträgen in Internetportalen bestraft. Diese Anforderungen führen bei vielen Zahnärzten zu großen Span- nungen, weshalb es oft zu der Schilde- rung vom „Hamster im Laufrad“ kommt. Alle Aktivitäten müssen scheinbar kontrolliert und geführt werden. In der Realität sind es meist einzelne Bereiche, die vom Zahnarzt selbst innerhalb seiner Praxis eine be- sondere Aufmerksamkeit verlangen. Drei davon wollen wir Ihnen vorstel- len. Teil1: DerZahnarztalsBetriebswirt WereinmaleinemZahnarztanei- nem Behandlungstag gefolgt ist, wird schnell feststellen: Der Beruf des Zahnarztes ist in der Ausübung von der physischen und psychischen Be- anspruchung derart anstrengend, dass eine Tätigkeit am Behandlungs- stuhlvonmehrals36StundenproWo- che ohne entsprechenden Ausgleich langfristignichtmöglichist. Diese Belastung verlangt vom „Unternehmer Zahnarzt“ ein gutes Zeitmanagement und perfekte Ab- läufe,denn„ZeitistGeld“,wollendoch diez.T.hohenfixenKostenundInves- titionen für Personal,Material,Miete, aber auch für Technik und Fortbil- dungbezahltwerden,bevoranPrivat- entnahmenüberhauptzudenkenist. Beispiel: Folgendes Beispiel ist typisch für einen Fehler im betriebswirtschaft- lichen System einer Zahnarztpraxis: Eine Zahnärztin aus Norddeutsch- land gründete ihre Praxis 2004 und hört seit 2011 von ihrem Steuerbe- rater, dass ihre Praxis sehr erfolgreich sei, die Umsätze für eine Einbehand- lerpraxis überdurchschnittlich. Das Problem ist, dass die Zahnärztin dies nicht auf ihrem Konto widerge- spiegelt sieht. „Ich bin oft im Minus, manchmalsogaramRanddesKonto- korrents und komme aus diesem Kreislaufnichtheraus.Icharbeitejetzt vier Stunden pro Woche mehr, aber irgendwie sehe ich kein Land“, so die Zahnärztin im Kennenlerngespräch mit dem Praxiscoach. Die psychische VerfassungderZahnärztinistsehran- gespannt. Das Problem war hier zum einen eine falsche Strategie: War früher ein „mehr an Patienten und Behandlun- gen“ oft mit einem „Mehr an Umsät- zenundPraxisüberschüssen“verbun- den,sogiltesheute,einerkomplexeren Praxis- und Einnahmestruktur Rech- nung zu tragen. Die Quantität an Behandlungen führt oft sogar zu der- art gestiegenen Kosten, dass deren Umsatzzuwächse von den Ausgaben „aufgefressen“ werden. Hier galt es, Quantität und Qualität von Behand- lungen zu unterscheiden und dies auch innerhalb einer Woche im Terminbuchzuberücksichtigen. Die 2. Lösung lautet hier neben der fundierten betriebswirtschaft- lichen Analyse Liquiditätsmanage- ment. Wie ist der Geldfluss in einer Zahnarztpraxis? Mit welchen Mitteln und Maßnahmen kann dieser positiv gemanagt werden? Oder anders for- muliert: Wie können die gesamten Einnahmen die gesamtenAusgaben – inklusive Privatausgaben, Steuern, Tilgung und Privatentnahmen über- steigen? Wie bzw. ab wann ist dies machbar? Dieses wollen wir Ihnen innerhalb unserer Serie einmal ge- nauervorstellen. Teil2: DerZahnarztalsFührungskraft seinesPraxisteams Ein Zahnarzt muss heutzutage auch in der Mitarbeiter- und Team- führunggeschicktvorgehenundfort- gebildet sein. Zum einen sind gute Mitarbeiter ein Schlüssel zum Erfolg seiner Praxis,zum anderen ist an Ent- lastung für den Mediziner ohne ein Führungskonzept und kompetente Mitarbeiternichtzudenken. DennderArbeitsmarktfürZahn- medizinischeFachangestellteistüber- all hart umkämpft, egal ob es sich da- bei um Auszubildende oder qualifi- zierteMitarbeiterinderAssistenz,der Prophylaxe,derVerwaltungoderauch demPraxismanagementhandelt.Hier giltesfürdenZahnarzt,guteMitarbei- ter zu halten, alle weiteren zu entwi- ckeln und fortzubilden und letztlich auch durch beispielsweise ein Bonus- system attraktiv für denArbeitsmarkt zusein. Beispiel: Ein Zahnarzt in einer Großstadt fährt seit vielen Jahren einen über- durchschnittlichen Umsatz ein, der ihm auch eine ausreichende Privat- entnahme ermöglicht. Seine Pro- blemesinddievielenPersonalwechsel, die eine Kontinuität innerhalb seines Teams erschweren, den Ausbau der SpezialisierungCAD/CAMundEndo- dontie im Tagesverlauf stark behin- dern und letztlich auch innerhalb des Teams immer wieder für Frust und Unruhe sorgen. Und beinahe schon folgerichtig kommt hinzu, dass die Arbeitsbelastung des Zahnarztes selbst sehr hoch ist, was auch zu einer privatenBelastungführt. DieregelmäßigenAnzeigenschal- tungen wegen der Personalsuchen sind zudem nicht nur teuer, sondern zeigen auch andere„Ergebnisse“: Der Ruf der Praxis hat nach außen hin auf demArbeitsmarkt gelitten.Und mitt- lerweilegibtesauchBeschwerdenvon Stammpatienten über die häufigeren WechselderGesichterinderPraxis. Dies ist ein Teufelskreis, dem der ZahnarztdurchFortbildungundeige- nesCoachingbegegnenmuss.Zudem sollte das geforderte Mehr an Einsatz von seinem Team auch durch ein „Bonus-Gehaltssystem“ untermauert werden,beidemderPraxiserfolgauch zuPrämienfürdasTeamführt.Wiees ihm erging, welche Maßnahmen er gemeinsam mit seinem Praxiscoach ergriff, wird Ihnen im zweiten Artikel „Der Zahnarzt als Führungskraft seinesTeams“vorgestellt. Teil3:DerZahnarztundseine Praxis:OrganisationundSelbst- management HäufigerlebenwirinPraxisanaly- sen,dasssichderZahnarztbereitwillig im Behandlungsablauf von seinem Team führen lässt. Erfahrene Mitar- beiter weisen durch die getroffenen Zuordnungen an Aufgaben- und Tä- tigkeitsbereichen sowie durch meist unausgesprochene Absprachen im Terminmanagement den Weg durch denPraxisalltag. Dieses Vertrauen des Zahnarztes in die Arbeit des Teams zeigt in vielen Fällen jedoch auch ein „Laisser-faire“ des Zahnarztes in vielen anderen Bereichen der Praxisführung auf. Denn solange das Team gut funktio- niert und nicht „geschwächt“ wird, weil wichtige Praxissäulen die Ein- richtung verlassen, funktioniert das System.Das„Laisser-faire“kostetaber an anderen Stellen jedoch dann Effi- zienzundsomitPraxisumsatz. Ausblick Im Management des Unterneh- mens Zahnarztpraxis sind es oft die kleinen Stellschrauben, die konse- quent zu drehen sind, wie wir dies an zwei Beispielen in der letzten Serie kenntlich machen werden. Vorweg: Die Lösung liegt hier in verlässlichen internen Kommunikationsstruktu- ren und dem Aufbau von Regeln, die allebefolgen(können).Danebensind das„Terminbuch“,die Definition von ErwartungenundAufgabenbereichen sowie die Kommunikation am Emp- fang weitere Schlüssel zum Praxis- erfolg, welche Ihnen im 3. Artikel der Serievorgestelltwerden. DT Unternehmen Zahnarztpraxis – Beispiele und Spielregeln für den Zahnarzt als Unternehmer Wie kann der Zahnarzt seine unternehmerische Kompetenz ausbauen? In den folgenden Ausgaben der Dental Tribune informieren wir Sie in einer dreiteiligen Serie darüber, was den Zahnarzt als Unternehmer in der heutigen Zeit ausmacht. Von Francesco Tafuro, Hamburg. FrancescoTafuro TAFURO & TEAM Coaching–Consulting– ControllingfürZahnärzte&Ärzte Grelckstraße 36 22529 Hamburg Tel.: +49 40 76973967 www.tafuro-und-team.de Infos zum Autor Kontakt Tel.: +494076973967

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