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Dental Tribune Italian Edition No. 3, 2018

10 Speciale Gestione dello Studio Dental Tribune Italian Edition - Marzo 2018 Se e quando ha senso strutturare lo studio come un’impresa Se ne parla ormai dappertutto: “Lo studio odontoiatrico deve essere un’impresa, il dentista deve fare il manager, il marketing in odonto- iatria è vitale”… Personalmente, ho cominciato a parlarne nel lontano 1998, periodo in cui, davanti ad uno scetticismo diffuso, citavo come altri l’art. 2082 del codice civile “è imprenditore chi esercita profes- sionalmente un’attività economica organizzata […]” cercando di soste- nere la tesi che pone su due piani distinti il professionista intellet- tuale e l’imprenditore, ragionando non dal punto di vista giuridico, ma da quello sostanziale. Allora non avevo completamente torto, ma, da giovane consulente qual ero, ragionavo in termini assolutistici. Fortunatamente, con il passare de- gli anni le convinzioni dogmatiche diminuiscono e aumenta l’apertura al probabilismo. Il piccolo studio dentistico Grazie alle ricerche Key-Stone ho avu- to modo di osservare direttamente il funzionamento di centinaia di studi dentistici e statisticamente quello di migliaia. Mi sono perciò reso conto che non possiamo fare assunzioni totalitarie e che lo studio dentistico “tradizionale”, definito così non certo in logica riduttiva, cioè quello classi- co mono professionale con una o due poltrone (il 70% del totale, addirittura l’85% con un massimo di tre riuniti!) non può che affidarsi alle logiche clas- siche della professione intellettuale: qualità clinica, rapporto fiduciario dentista/paziente, empatia, clima or- ganizzativo e orientamento alle esi- genze del paziente (non solo cliniche). In una prossima occasione ap- profondirò questi aspetti che ri- guardano il “piccolo” studio denti- stico, ma ora provo a restare fedele al titolo dell’articolo. Per questa tipologia di studio, non è sempre bene voler forzare ver- so un’organizzazione meccanicisti- ca, con gestione dei processi in logiche aziendali, ampliamento dei processi di delega, relazione depersonalizzata con il titolare, etc.. Tutti aspetti chiave nel grande studio dentistico, ma che rischiano seriamente di appesantire la gestione, creare malessere interno e strutturare una proposta di valore lontana dalle aspettative di quei pa- zienti cha hanno scelto proprio quello studio o, meglio, quel dentista. La questione da approfondire riguarda semmai la longevità di queste strutture, in particolare per i titolari più giovani, ma la chiave strategica per il futuro è quella di valutare innanzitutto se sia oppor- tuno applicare un “modello di busi- ness” differente, magari attraverso investimenti, aggregazioni, etc.. Non tanto quella di voler stravolge- Dove sta il segreto del successo o del fallimento di una compravendita? Nella compravendita di uno studio non deve intervenire necessaria- mente qualcosa che faccia fallire l’affare. Qualche volta si tratta di un semplice cambio d’idea dell’ac- quirente o l’aver lanciato un’offerta e non essere in grado di procurare le risorse. Sfortunatamente chi vende (ma anche chi acquista) non riesce a tenere sott’occhio tutte le possibili evenienze. Quel che un venditore può fare è calcolare prima i passi giusti, avendo cura di individuare potenziali osta- coli e cercare di superarli. In questo articolo, vengono indicate cinque cause che possono fare la differenza tra fallimento e successo. Andamento dello studio Dal punto di vista dell’acquirente, procedere nell’acquisto di uno stu- dio poco efficiente può essere molto rischioso poiché rende la banca re- stia al prestito. Per fare in modo che la transazione vada completamente a buon fine, un venditore dovrebbe garantire che lo studio continui a mantenersi allo stesso livello del fat- turato dell’ultimo bilancio in base al quale l’affare è stato valutato. Condizioni del prestito Quando c’è in mezzo un prestito, un affare fallito quasi sempre di- pende dalla sua durata. Il motivo è che l’acquirente ne richiede uno di almeno dieci anni per pagare un in- teresse minimo. A meno che non si raggiunga un buon accordo, il com- pratore potrebbe non essere in gra- do di continuare con la trattativa, perché la banca ne proporrà uno di una durata che le convenga. Il suc- cesso si baserà quindi sul tipo di co- municazione, capacità di trattativa e disponibilità del proprietario. Proprietà trasparente Se lo studio ha un problema che nes- suna delle due parti conosce e che si presenti durante il corso dell’affare, questo si può solo concludere in uno dei due modi: o il venditore lo risol- ve o la vendita viene meno. A volte possono emergere problemi su pun- ti poi non così importanti. Tale situa- zione spesso richiede una seconda consulenza professionale o un me- diatore da investire del problema. Valutazioni bancarie Se un acquirente sta richiedendo in prestito del denaro, la banca no- minerà quasi certamente un perito che esprima una valutazione sullo studio, dalla quale deciderà quanto denaro potrà prestare all’acquiren- te. Se il perito non ha esperienza di marketing, dati significativi da con- frontare e/o informazioni dettaglia- te dalle parti coinvolte nell’affare, non è impossibile che la valutazio- ne differisca di un 20 per cento. Per risultati migliori, è sempre meglio affidarsi ad un broker dentale dotato di esperienza in grado di consigliare quali siano i migliori periti, fornendo ovviamente i dati di cui necessitano per conseguire un successo finale. Consulenza di uno specialista A meno che uno “non faccia i compi- ti a casa” prima d’accingersi all’ope- razione, corre il rischio di affogare. Per questo motivo sia venditori che acquirenti dovrebbero sempre av- valersi dell’aiuto di un professioni- sta, piuttosto di affrontare il compi- to da soli. Basta una mossa sbagliata e gli intendimenti per quanto ben elaborati di un venditore o di un acquirente possono arenarsi. Con un giusto approccio, preparazione e organizzazione, si può tuttavia evitare di solito che una transazio- ne fallisca. Occorre semplicemente stare all’erta tenendo ben presenti i problemi che possono insorgere. Dental Tribune International Cinque cause possono fare la differenza tra fallimento e successo. (Fotografia: Billion Photos/Shutterstock) marketing, all’avviamento commer- ciale, al marchio. Di conseguenza, è un soggetto che tende a creare valore nel tempo e che genera profitti non solo da lavoro, ma anche di impresa. Ovvero una volta remunerati tutti i professionisti, titolare compreso. Ebbene, quando ci troviamo in questa situazione, il dentista, di fatto, diviene un imprenditore dei servizi odontoiatrici e occorre entrare nel- le logiche classiche della strategia di impresa: visione, missione, riconosci- mento sociale, pianificazione e con- trollo sono aspetti chiave dell’azienda che sta di fatto conducendo. In risposta al panorama ipercom- petitivo con concorrenti sempre più agguerriti, nonché al mutamento della domanda con pazienti che non giungono solo col passa parola, ma anche attraverso oculate strategie di marketing (e che per questo sono tendenzialmente più difficili da fi- delizzare per natura), è necessario un sistema di pianificazione e con- trollo ben più strutturato di quello del piccolo studio. A ciò si aggiunga che non basta- no la visione e la capacità strategi- ca, occorre un sistema manageriale, processi di delega efficaci, un’attenta gestione delle risorse umane, un si- stema di budget oculato, un modello di controllo delle performance co- stante. Quasi impossibile per il bravo dentista occuparsi di tutte queste at- tività, continuando ad essere ciò che i suoi pazienti si aspettano che sia, ovvero un bravissimo clinico, che impiega tempo e risorse anche per la propria e costante formazione. Per questo sta nascendo il profilo dell’Office Manager, una figura ma- nageriale specializzata nel dentale e con differenti mansioni: dal marke- ting per il mantenimento e l’acquisi- zione dei nuovi pazienti allo sviluppo commerciale in generale, dal control- lo dei costi e delle performance dei singoli professionisti e la gestione del team di lavoro alla pianificazione e controllo nel suo complesso, dall’or- ganizzazione strategica dell’agenda alla gestione e controllo dei budget previsionali e dei risultati. Di conseguenza, riteniamo vita- le che i progetti formativi dedicati a questo ruolo si sviluppino su due differenti livelli: “executive” rivolto all’Impresa e, quindi, al dentista im- prenditore, e “professional” composto da programmi professionalizzanti per i responsabili dell’area extra-clinica, che si dovranno occupare della gestio- ne dello studio. Sulla scia del successo oltreoceano di questo ruolo, sta per essere avviato un percorso formativo “career” indirizzato ai giovani per fa- cilitare l’ingresso nel mondo del lavo- ro e formare dei profili unici e comple- ti anche nel panorama italiano. Roberto Rosso http://www.youdentist.info/ formazione/ - Strategie di impresa per lo studio dentistico re relazioni e processi laddove stan- no funzionando. La logica dello studio professio- nale, si sa, è quella di accompagnare il professionista lungo la propria vita professionale che, salvo cambi genera- zionali in famiglia, e il fisiologico de- clino del lavoro si accompagna spesso alla quiescenza del professionista. Lo studio-impresa Si presenta molto diversa la situa- zione dello studio dentistico medio o medio grande, per il quale il tipico accentramento dei processi intorno al titolare può essere deleterio. Qual è il prototipo di questo stu- dio dentistico, destinato a strutturar- si come un’organizzazione manage- riale? In genere, si tratta di strutture con 4-5 riuniti o più, con un ampio team di addetti in area clinica ed extra-clinica, spesso con diversi me- dici (consulenti o associati) che si in- tegrano nella proposta terapeutica e che, generalmente, possono contare su ricavi consistenti (almeno 700- 800 mila euro annui). Molto spesso si tratta di strutture che hanno in- vestito centinaia di migliaia di euro nel proprio centro in strutturazione, ammodernamento e tecnologia, e che devono quindi sostenere am- mortamenti per decine di migliaia di euro nel medio periodo. Peculiare è anche la situazione degli studi che pur non raggiungen- do ancora queste soglie dimensiona- li, hanno in progetto uno sviluppo in questa direzione, ampliando il proprio business e dando continuità all’attività a prescindere dall’impe- gno personale in area clinica. In ge- nerale, ogni volta che si vuole ottene- re un reale valore patrimoniale. Ricordo a tal proposito che l’uni- co vero patrimonio concreto per il professionista del piccolo studio, in caso di tentativo di cessione, è rap- presentato dal valore oggettivo dei beni posseduti, poiché difficilmen- te potrà essere valorizzato un avvia- mento e non ci sono valori di brand. Uno studio che diventa un’impre- sa, invece, ha come mission anche quella di preservare il proprio valore nel tempo, a prescindere dall’impe- gno diretto del titolare, possiede va- lori intrinseci cedibili, funziona nel rapporto con il paziente attraverso logiche che, pur essendo relaziona- li, sono maggiormente connesse al

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