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Dental Tribune Swiss Edition No. 9, 2016

13 Service DENTAL TRIBUNE Swiss Edition Nr. 9/2016 · 5. September 2016 Hand aufs Herz:Wissen Sie,wie teuer ein Mitarbeiterwechsel in Ihrer Praxis wirklich ist? Dabei fallen einem doch meist nur die Kosten für die Stellen- anzeigen oder die Mehrkosten für ÜberstundenoderExterneein.Erfah- rungsgemäss können sich aber die Fluktuationskosten auf das 2,5-Fache eines Jahresgehaltes summieren! Es sind vor allem die indirekten und die Opportunitätskosten,die ins Gewicht fallen. Bereits vor dem Austritt fallen Kosten an Indirekte Kosten entstehen oft schon lange vor dem eigentlichen Austritt der betroffenen Person. Bei jenen Mitarbeitern, die von sich aus das Arbeitsverhältnis aufkündigen, häufen sich erfahrungsgemäss die Fehlzeiten. Zudem zeigt sich oft ein schwindendes Interesse an Neuerun- gen oder es wird lediglich Dienst nach Vorschrift geleistet. Bei leis- tungsschwachen Mitarbeitern kann es deren Minder- oder Schlechtleis- tungsein,diesichökonomischauf die Praxis auswirkt. Ein unfreundliches Verhalten gegenüber Patienten kann dabei ebenso finanzielle Auswirkun- gen haben wie mangelnde Sorgfalt mit Instrumenten und Geräten oder eine nicht ausreichende Dokumen- tation, die zu Abrechnungsverlusten führt. Trennungskosten sind nicht vorhersehbar Bei einer arbeitgeberseitigen Kündigung ist häufig zu beobachten, dass die Krankmeldungen steigen und damit die Lohnfortzahlungen seitens des Arbeitgebers. Andererseits kannesauchfürdiePraxisvonVorteil sein, einen Mitarbeiter nach erfolgter Kündigung freizustellen. Möglicher- weise fallenAnwaltskosten oder sogar Gerichtskosten an. Neben diesen di- rekten sind besonders die indirekten Kosten zu berücksichtigen. In dieser Phase sind viele Formalitäten zu erle- digen (Zeugnis erstellen, Arbeitspa- piere fertigstellen). Erledigt dies der Behandler selbst oder eine Praxisma- nagerin,sofliessenderenStundenmit dem entsprechenden Stundensatz in die Fluktuationskosten ein. Beson- ders gravierend sind die Überstun- den, die Einzelne aus dem Team oder der Behandler selbst leisten, um die Lückenzufüllen.AlleindieUmvertei- lung der anfallenden Tätigkeiten kos- tet Zeit und damit dem Behandler wiederum bares Geld. Eventuell sind darüber hinaus Aushilfen zu vergü- ten. Rekrutierungskosten nehmen gegenwärtig enorm zu Stellenanzeigen bei den Jobbör- sen im Internet kosten bis zu 1’000 EUR und selbst Printanzeigen sind mit mehreren Hundert Euro zu ver- güten. Möglicherweise erstattet die Praxis dem Bewerber Auslagen für das Bewerbungsgespräch. Daneben sind es aber die indirekten Kosten,die in den letzten Jahren deutlich zuge- nommen haben. So zieht sich die Suche nach geeigneten Bewerbern immer mehr in die Länge. Damit steigt die Anzahl der Stunden, die ein BehandleroderentsprechendeMitar- beiter in die Entwicklung von Such- strategien oder dem Entwerfen von Anzeigen investieren, stetig an. Zudem ist die Kommunikation mit den Bewerbern zeit- und damit stun- denintensiv. Neben Telefoninter- views und Bewerbungsgesprächen fallen Probearbeiten und die an- schliessende Besprechung mit Team und Bewerber an. Multi- pliziert man die dadurch entste- hende Zeit mit dem jeweiligen Stundensatz des Behandlers oder der Personalverantwortlichen, so ergibt sich schnell ein fünfstelliger Betrag. Die Eintrittskosten werden oft unterschätzt Vielleicht zahlt man dem neuen Mitarbeiter ein höheres Entgelt, als man es dem vorherigen gezahlt hat? Oft sind Weiterbildungen oder Schu- lungen notwendig,um das Leistungs- potenzial des neuen Mitarbeiters hin- reichend ausschöpfen zu können. Zu den indirekten Kosten zählen die Erledigung der personalrechtlichen Formalitäten, das Einrichten des Arbeitsplatzes und die Einarbeitung selbst. Sinnvoll sind häufige und zielführende Feedbackgespräche mit dem betroffenen Mitarbeiter,um die- sen schnell in den Praxisablauf zu in- tegrieren. Berücksichtigen sollte man auch eine mögliche erhöhte Fehler- quote oder langsameres Arbeiten durch den neuen Mitarbeiter in den ersten Monaten. Opportunitätskosten erkennt man erst auf den zweiten Blick Erfahrungsgemäss stellt dieser Kostenblock den grössten Anteil an den Fluktuationskosten dar, der im Alltag aber oft unterschätzt wird. Mit dem Weggang eines Mitarbeiters geht immer ein Know-how-Verlust einher, der besonders bei langjährigem und qualifiziertem Personal gross werden kann. Wechselt dieser Mitarbeiter zudem zu einem Mitbewerber, so ist die Praxis doppelt betroffen: es wird die eigene Praxis „beschädigt“ und der Mitbewerber gestärkt. Die da- durch entstehende Konkurrenzsitua- tion verschärft den Wettbewerb wei- ter. Für die verbleibenden Kollegen bedeutet einWeggang eines Mitarbei- ters immer eine Störung im Betriebs- klima. So können Irritationen oder „Gerüchteküchen“ zu Minderleistun- genführen.VorallembeiArbeitgeber- kündigungen ist dies häufig zu beob- achten, ebenso wie ein Imageverlust durch negative Mund-zu-Mund- Propaganda. Ein wesentliches Mo- ment der Opportunitätskosten stellen die Verunsicherung und damit der mögliche Weggang von Patienten dar. Reduzierung der Fluktuations- kosten durch strategische Mitarbeiterführung Mit folgenden Instrumenten einer aktiven Führung können diese Kosten vermieden werden: • Regelmässige Mitarbeitergespräche ermöglichen Ihnen den Kontakt zu Ihren Mitarbeitern. So erfahren Sie vielüberderenMotivationsgradund beugen deren Unzufriedenheit und arbeitnehmerseitigen Kündigungen vor. • Bei einem individuellen Feedback erfolgt eine konkrete Rückmeldung zu einem bestimmten Verhalten. DamitweissderMitarbeiter,wasvon ihm erwartet wird, und kann seine Leistung entsprechend optimieren. • Regelmässige Informationen des ge- samten Teams durch Teambespre- chungen schaffen Vertrauen und beugen Gerüchteküchen vor. • Strukturierte Beurteilungen ermög- lichen Behandler und Mitarbeiter den Abgleich beiderseitiger Erwar- tungen und dienen der Potenzialein- schätzung des Mitarbeiters. Perso- nalentscheidungen werden damit auf eine bessere Basis gestellt. Instrumente, mit welchen Fluktuati- onskosten reduziert werden können: • Mit einer systematischen Einarbei- tung wird dieses Zeitfenster erheb- lich reduziert, der Praxisablauf kaum gestört und der Mitarbeiter kann sein Leistungspotenzial schnell der Praxis zur Verfügung stellen. • Durch strukturierte Bewerberinter- views können Beurteilungsfehler vermieden und die Passung zwi- schen Stelle und Bewerber abgefragt werden. • Zielgruppengerechte Stellenanzeigen und Medien erhöhen die Wahr- scheinlichkeit, mit geringem Auf- wand die passenden Bewerber anzu- sprechen. DT Fluktuationskosten – Wie teuer ist ein Personalwechsel wirklich? Die weitreichenden finanziellen Folgen eines Personalwechsels werden oftmals unterschätzt. Wer die Ursachen kennt, kann die Kosten effektiv minimieren. Von Gudrun Mentel, Offenbach, Deutschland. Premium Orthomolekularia hypo-A Info-AnforderungfürFachkreise Fax:0049451-304179oderE-Mail:info@hypo-a.de Name / Vorname Str. / Nr. PLZ / Ort Tel. E-Mail hypo-AGmbH, Kücknitzer Hauptstr. 53, 23569 Lübeck Hypoallergene Nahrungsergänzung ohne Zusatzstoffe www.hypo-a.de | info@hypo-a.de | Tel: 0049 451 / 307 21 21 IT-DTS 9.2016 shop.hypo-a.de Studienergebnisse und Therapieschema hypo-A Produktprogramm 5 0 10 15 20 25 30 Start Gesund Krank Alle aMMP-8-Werte konnten gesenkt werden! Nach Itis-Protect III wurde die Behandlung mit Itis-Protect IV in der auf 4 Monate angelegten Studie fortgeführt. Nach 3 Monaten wurde die Therapie in dieser Gruppe erfolgreich abgeschlossen. Itis I 1. Monat Itis II 2. Monat Itis III 3. Monat Itis IV 4. Monat Median (aMMP-8) 50 % der Patienten 60 % der Patienten ng/ml aMMP-8 - Parodontitis-Studie 2011, Universität Jena Optimieren Sie Ihre Parodontitis-Therapie! 55% Reduktion der Entzündungsaktivität in 4Wochen! 60% entzündungsfrei in 4 Monaten durch ergänzende bilanzierte Diät Studien- geprüft! 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