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Dental Tribune Spanish Edition No. 6, 2016

DENTAL TRIBUNE Spain Primera Plana 4 la cosa más habitual del mundo y cualquier ser humano lo ex- perimenta en mayor o menor medida de una forma natural con mucha frecuencia. • Pero bueno, volviendo a lo que hablábamos.... durante esos doce años he trabajado en varias empresas que tie- nen metido en el ADN de la organización el concepto de mejora continua. La mejora continua no es otra cosa que la filosofía de trabajo de la organización que aprende a aprender, se basa en personas que reflexionan de una forma crítica sobre aquellos aspec- tos que son mejorables en la praxis diaria, en los procesos, en el tipo de reuniones, en la manera de hacer marketing, en las técnicas de venta, en la forma en la que se trabaja en equipo, en el desperdicio de material, en el desarrollo de productos o en la definición de quién es el cliente estra- tégico. Yo cuando dirigí equi- pos, cada mes teníamos una reunión para evaluar algunos de estos aspectos. • Interesante. Pero me resulta abstracto -me dijo • Es lo normal la primera vez que lo cuento. Yo y mi equipo cada Enero fijábamos junto con una famosísima consultora inglesa. Ahí se establecía una hoja de ruta, un plan de acción en el que definíamos los obje- tivos estratégicos para alcanzar durante el año. Evaluábamos cuales eran nuestras áreas de mejora como equipo y también definíamos claramente que es lo que funcionaba, aquello en lo que éramos buenos. En este plan de acción, estaba defini- do por objetivos, éstos por sub objetivos, posibles amenazas o desafíos, situaciones con las que nos podríamos encontrar, consecuencias...Se concreta- ban las personas responsables de cada objetivo, el tiempo de ejecución de las diferentes par- tes del plan de acción. Y tam- bién y muy importante se defi- nían los datos que se precisa- ba recoger para luego poder evaluar hasta qué punto se iban cumpliendo los objetivos marcados. El consultor que solía conducir aquellos apa- sionantes talleres de mejora, Anthony Jordan, siempre decía una frase de Churchill: Yo creo en Dios pero los demás traedme datos. • Tiene sentido lo que cuentas. Esto de la mejora continua me recuerda mucho a lo que dijo Jack Welsch. La habilidad de una organización para apren- der y convertir lo aprendido en acción, es su máxima ventaja competitiva. Jack Welch. CEO General Electric. • Exacto!! Es un lujo hablar conti- go porque te adelantas a lo que estoy pensando. La mejora con- tinua está relacionada con las estrategias Lean tan de moda en la actualidad. Te suenan, ver- dad?- le pregunto. • Si por supuesto. Se trata de pres- cindir de todo aquello que en los procesos no aportan valor. • Correcto. Dicho de una mane- ra escueta, pero correcto. Ade- más este concepto de mejora continua procede del método Kaizen que usó Toyota en los años sesenta para asentar el li- derazgo de la producción mun- dial de automóviles o también está relacionado con el méto- do Six Sigma que hizo famoso General Motors en Detroit. La diferencia con una empresa de servicios es que en vez de ana- lizar procesos industriales o líneas de montaje se analiza la eficacia del trabajo en equipo, el marketing, la calidad de re- uniones o los aspectos que pre- viamente he mentado. • Te entiendo. ¿Y esta metodolo- gía la aplicas a las clínicas den- tales? -preguntó Antonio con cierta expresión de increduli- dad. • Por supuesto Antonio. Una clí- nica dental, tiene su propia idiosincrasia pero tiene el mis- mo sustrato que cualquier or- ganización. Unos clientes, que en este caso son pacientes que tienen unas necesidades que han de ser satisfechas y para ello se precisa dar un servi- cio valioso y adaptado al perfil concreto del cliente. Todo esto ha de ser logrado con un grupo humano, que ha de ser lidera- do e inspirado con la fuerza de la misión (que hacemos), de la visión (que llegaremos a hacer y quienes llegaremos a ser) y de unos valores que nos cohe- sionan desde un punto de vista humano y ético, en este caso el código deontológico de la odon- tología. Por ello, es importante establecer una métrica de lo que va pasando en relación con lo que queremos que pase. O dicho de otra manera, el desfase (te copio la palabra) en- tre la estrategia realizada y la es- trategia diseñada. Y cómo apren- demos en el proceso a aprender como grupo. Pero sin duda como te puedes ima- ginar, cuando empecé a impartir formación en clínicas resultó difí- cil porque es un sector que no está acostumbrado a razonar según las claves del management empresarial y muchas veces es receloso del mis- mo porque lo considera alejado de la realidad dental. • Es cierto lo que dices. Perso- nalmente creo que este recelo como tú lo calificas se basa fun- damentalmente en el descono- cimiento. • Si. Así es. Además en concreto aquellos que han definido una estrategia y un marketing agre- siva en España han salido bas- tante ranas... • ¿Te refieres a las grandes fran- quicias? • Exacto. Entonces creo que han contribuido en parte a generar más recelo entre cierto colectivo de dentistas. • Bueno sigue contándome sobre las primeras formaciones sobre mejora continua- cambió de tema. Cada vez que surgía este tema, Anto- nio desviaba el tema porque le pro- ducía un intenso malestar. Así que cambié de tema (a mí también me disgusta mucho todo lo que a pasado recientemente en España con el cie- rre de Funnydent y la detención de la cúpula de Vitaldent). • Al principio cuando llevaba a cabo los talleres de mejora con- tinua, siempre salían los mis- mos aspectos como los más im- portantes. • Cuales son estos? - preguntó. • Yo creo que los lograrías adivi- nar. • Jajajajajaja!! Cómo fidelizar al paciente, la asignación de tareas y como captar más clientes. • Bastante bien - respondo. Te falta uno no obstante...Al pa- ciente se le fideliza con una atención determinada y yo la tengo bastante protocolizada. Los protocolos que yo he ge- nerado y prescribo tras hablar con muchos dentistas y pro- barlos empíricamente en el box como sabes están basados en la PNL, psicología positiva, coaching educativo y medici- na humanista. La asignación de tareas como tú la calificas yo la englobaría en el concepto liderazgo y trabajo en equipo y con esto también entiendo las soft skills que se conocen como la gestión del tiempo, de los conflictos, del estrés... Cómo captar más clientes yo lo de- signo como marketing dental. La palabra marketing hoy en día suele estar asociada a una publicidad engañosa por el precedente creado por algu- nas franquicias pero creo que se necesita hacer entender que marketing es simplemente en- contrar la manera de hacer vi- sible un servicio entre todos los imputs y estímulos con que nos impactan cada día. • Y cual me falta? - me preguntó Antonio con interés. • Te falta como diseñar la pro- puesta de valor de una clínica dental para que logre satisfacer las necesidades de un determi- nado tipo de pacientes. • Eso siempre me pareció muy interesante y creo que pocas clí- nicas dentales trabajan suficien- temente bien en ello. • Poquísimas Antonio. ¿Tú sabes quién es tu paciente estratégi- co? -le pregunté. • Hoy si creo saberlo. Aunque fue un trabajo de orfebrería de muchos años- me responde con contundencia. • ¿Puedo preguntarte quién es tu paciente estratégico? - insistí. • Si. Vaya por delante que le intento siempre dar un servi- cio óptimo a cualquier perso- na porque creo que el código deontológico está por delante de todo. • Totalmente de acuerdo. • Pero después de mucho analizar y de hablar con mis colaborado- res... • Perdona, ¿cuántos sois? • Diecinueve. • Un buen número. Disculpa An- tonio que te interrumpí... - me disculpé. • Bueno como te decía, yo creo que mi paciente estratégico es una señora de unos 45 años de clase media-alta que trabaja, está casada con 2 hijos o solte- ra y para la cual tiene una gran importancia la cuestión estéti- ca, como sabes hago ortodon- cia y odontología estética. El precio medio por tratamiento ronda los 3500 euros y suelen venir a mi clínica por recomen- daciones de su círculo social en un 90% de los casos. Es decir, solamente un 10% de las per- sonas que entran por mi clíni- ca vienen por el marketing que usamos. • Uaaaauuuu!! estoy realmente impresionado. Gran trabajo. Las clínicas tradicionales ven- den un producto estandariza- do, no diferenciado, y lo ofer- tan a todos los consumidores tratando de vender en mer- cados masivos. El ideal de la proposición de la propuesta de valor sería conocer per- fectamente a tu cliente estra- tégico y poder realizar una propuesta de valor persona- lizada y adaptada al él/ella. Eso exactamente lo que has hecho tu. Enhorabuena. Pero para sacar matrícula de ho- nor, me tendrías que decir que porcentaje de personas suelen acceder al presupuesto que le

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