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ePaper created 2015-12-07, 10:21:00 | version 1.38.0
3_201536 management _ analisi degli investimenti 1. Si pensi ad esempio agli interventi fatti con il la- ser, o ad altri in campo estetico, settore che negli ultimi anni si è notevolmente sviluppato anche presso studi o centri odontoiatrici. 2. ll controllo di gestione rappresenta uno dei mo- menti, o meglio il momento, di conclusione di un ciclo di produzione aziendale (cfr. “Fare il dentista è fare azienda”, Il Dentista Moderno 2004;1:101- 114). Gestire la propria azienda, lo studio odon- toiatrico, vuol dire individuare il fabbisogno di risorse e attrezzature necessarie al corretto svol- gimento della propria attività professionale, in- dividuare gli obiettivi da perseguire traducendoli in piani operativi concreti, supportare le risorse umane (personale dipendente e/o colleghi-col- laboratori) nello svolgimento delle loro attività, verificare costantemente il raggiungimento de- gli obiettivi prefissati e la tempistica definita in sede di programmazione, individuare i bisogni di sviluppo professionale delle risorse umane, cura- re e valorizzare le risorse (economiche, umane e tecnologiche) necessarie al funzionamento della propria azienda; in altre parole, vuol dire attivare un processo di controllo che non deve essere fine a se stesso, ma deve fornire informazioni utili al corretto funzionamento dell’azienda. 3. Giorni annui stimati escludendo sabati, domeni- che e festività. 4. Sono evidenziati in rosso i parametri/valori modi- ficati e variati. 5. Una strategia di marketing mirata al mercato esterno ma anche e soprattutto al mercato inter- no (portfolio pazienti) è di vitale importanza per mantenere ed implementare il flusso lavorativo all’interno dello studio odontoiatrico. _note sistente e costo orario poltrona). A un tempo inferiore di realizzo della prestazione corri- sponde una quota inferiore di costo unitario imputabile alla prestazione stessa. Nel caso 4 modificando il parametro tempo prestazione (da 60 a 45 minuti) e il numero di sedute (da 3 a 2) sia la redditività sia l’utile migliorano a causa della minor in- cidenza dei costi indiretti (assistente, costo orario poltrona oltre al costo di segreteria, la cui incidenza è, nell’ipotesi fatta, correlata al numero di sedute); ma anche una quota di costi variabili (materiale clinico generico) di- minuisce per via della riduzione del numero delle sedute. Nel caso 5 l’unica variazione si ha sul costo del laboratorio, costo variabile, che si traduce in un consistente aumento di utile e di redditività. Negli esempi riportati, mentre nel caso 2 l’investimento non porta alcun beneficio economico, nel caso 3 e in parte nel caso 4, dalla riduzione del tempo di lavoro si ha un miglioramento dell’utile e della redditività perché si produce in maniera più efficiente. Attenzione però; il beneficio legato al fat- tore tempo rischia di rimanere effimero se la capacità organizzativa dello studio non è in grado di impiegare il tempo liberato. Un esempio per chiarire: passare da 60 a 45 minuti permette di ridurre la quota di costo dell’assistente clinica associata alla presta- zione che passa da 16,00 € a 12,00 €. Ma se lo studio non ha la capacità e/o possibilità di impiegare tale risorsa nel tempo liberato, il rischio è che si generino “tempi morti” o tempi non produttivi vanificando così i be- nefici derivanti dall’investimento5 . Se inve- ce l’acquisto di un nuovo macchinario per- mette la riduzione di alcuni costi variabili, come nel caso 5, allora il vantaggio econo- mico sulla singola prestazione è immediato, a condizione però di raggiungere adeguati volumi produttivi, ovvero quantità di pre- stazioni erogate, tali da poter ammortizzare l’investimento. Alcune considerazioni finali sono d’ob- bligo. Premesso che la tabelle esposte sono a titolo puramente esemplificativo, ciò che si vuole trasmettere è che esistono strumen- ti aziendali a supporto di decisioni imprendi- toriali talvolta difficili ed impegnative da un punto di vista economico. Si tratta di utilizzare al meglio questi strumenti, per poter ridurre sensibilmente un rischio che comunque rimane, poiché il rischio è insito nell’investimento, come det- to già in precedenza. Ma in fondo sia l’imprenditore di azien- da, sia il titolare di uno studio professionale hanno già scelto di rischiare nel momento in cui hanno deciso di esercitare autonoma- mente la loro attività lavorativa. Di fatto, quindi, sono obbligati ad investire con con- tinuità, e non solo in impianti, macchinari o attrezzature necessarie al ciclo produttivo, ma contestualmente anche in risorse umane (incremento e formazione) che sono stretta- mente correlate ad esso; il tutto per conti- nuare a competere, consolidare e migliorare il proprio posizionamento sul mercato, diffi- cile sì, ma non impossibile. L’articolo è stato pubblicato in Quaderni Odontoiatrici numero zero 2014 (Tueor Servizi edizioni). Su gentile concessione di Tueor Servizi srl e del Centro Ricerche & Statistiche.