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ePaper created 2016-09-07, 10:32:38 | version 1.38.0
München 201638 Hand aufs Herz: Wissen Sie, wie teuer ein Mitarbeiterwechsel in Ihrer Praxis wirklich ist? Dabei fallen einem doch meist nur die Kosten für die Stellenan- zeigen oder die Mehrkosten für Überstunden oder Ex- terne ein. Erfahrungsge- mäß können sich aber die Fluktuationskosten auf das 2,5-Fache eines Jahresgehaltes summieren! Es sind vor allem die indirekten und die Opportunitätskosten, die ins Gewicht fallen. Bereits vor dem Austritt fallen Kosten an Indirekte Kosten entstehen oft schon lange vor dem eigentlichen Austritt der betroffenen Person. Bei jenen Mitarbeitern, die von sich aus das Arbeitsverhältnis aufkün- digen, häufen sich erfahrungsge- mäß die Fehlzeiten. Zudem zeigt sich oft ein schwindendes Interesse an Neuerungen oder es wird ledig- lich Dienst nach Vorschrift geleis- tet. Bei leistungsschwachen Mitar- beitern kann es deren Minder- oder Schlechtleistung sein, die sich öko- nomisch auf die Pra- xis auswirkt. Ein unfreundliches Verhalten ge- genüber Patien- ten kann dabei ebenso finanzi- elle Auswirkungen haben wie man- gelnde Sorgfalt mit Instrumenten und Geräten oder eine nicht ausrei- chende Dokumentation, die zu Ab- rechnungsverlusten führt. Trennungskosten sind nicht vorhersehbar Bei einer arbeitgeberseitigen Kündigung ist häufig zu beobach- ten, dass die Krankmeldungen stei- gen und damit die Lohnfortzahlun- gen seitens des Arbeitgebers. Andererseits kann es auch für die Praxis von Vorteil sein, einen Mit- arbeiter nach erfolgter Kündigung freizustellen. Möglicherweise fal- len Anwaltskosten oder sogar Gerichtskosten an. Neben diesen direkten sind besonders die indi- rekten Kosten zu berücksichti- gen. In dieser Phase sind viele Formalitäten zu erledigen (Zeug- nis erstellen, Arbeitspapiere fertigstellen). Erledigt dies der Behandler selbst oder eine Praxis- managerin, so fließen deren Stun- den mit dem entsprechenden Stun- densatz in die Fluktuationskosten ein. Besonders gravierend sind die Überstunden, die Einzelne aus dem Team oder der Behandler selbst leisten, um die Lücken zu füllen. Allein die Umverteilung der anfal- lenden Tätigkeiten kostet Zeit und damit dem Behandler wiederum bares Geld. Eventuell sind darüber hinaus Aushilfen zu vergüten. Rekrutierungskosten neh- men gegenwärtig enorm zu Stellenanzeigen bei den Jobbör- sen im Internet kosten bis zu 1.000 EUR und selbst Printanzeigen sind mit mehreren Hundert Euro zu ver- güten. Möglicherweise erstattet die Praxis dem Bewerber Auslagen für das Bewerbungsgespräch. Daneben sind es aber die indirekten Kosten, die in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben. So zieht sich die Suche nach geeigneten Bewer- bern immer mehr in die Länge. Damit steigt die Anzahl der Stun- den, die ein Behandler oder ent- sprechende Mitarbeiter in die Ent- wicklung von Suchstrategien oder dem Entwerfen von Anzeigen in- vestieren, stetig an. Zudem ist die Kommunikation mit den Bewer- bern zeit- und damit stundeninten- siv. Neben Telefoninterviews und Bewerbungsgesprächen fallen Probearbeiten und die anschlie- ßende Besprechung mit Team und Bewerber an. Multipliziert man die dadurch entstehende Zeit mit dem jeweiligen Stundensatz des Be- handlers oder der Personalverant- wortlichen, so ergibt sich schnell ein fünfstelliger Betrag. Die Eintrittskosten werden oft unterschätzt Vielleicht zahlt man dem neuen Mitarbeiter ein höheres Entgelt, als man es dem vorherigen gezahlt hat? Oft sind Weiterbildungen oder Schulungen notwendig, um das Leistungspotenzial des neuen Mit- arbeiters hinreichend ausschöpfen zu können. Zu den indirekten Kos- ten zählen die Erledigung der per- sonalrechtlichen Formalitäten, das Einrichten des Arbeitsplatzes und die Einarbeitung selbst. Sinnvoll sind häufige und zielführende Feedbackgespräche mit dem be- troffenen Mitarbeiter, um diesen schnell in den Praxisablauf zu integrieren. Berücksichtigen sollte man auch eine mögliche erhöhte Fehlerquote oder langsameres Ar- beiten durch den neuen Mitarbeiter in den ersten Monaten. Opportunitätskosten erkennt man erst auf den zweiten Blick Erfahrungsgemäß stellt dieser Kostenblock den größten Anteil an den Fluktuationskosten dar, der im Alltag aber oft unterschätzt wird. Mit dem Weggang eines Mitarbei- ters geht immer ein Know-how-Ver- lust einher, der besonders bei lang- jährigem und qualifiziertem Per- sonal groß werden kann. Wechselt dieser Mitarbeiter zudem zu einem Mitbewerber, so ist die Praxis dop- pelt betroffen: es wird die eigene Praxis „beschädigt“ und der Mitbe- werber gestärkt. Die dadurch ent- stehende Konkurrenzsituation ver- schärft den Wettbewerb weiter. Für die verbleibenden Kollegen bedeu- tet ein Weggang eines Mitarbeiters immer eine Störung im Betriebs- klima. So können Irritationen oder „Gerüchteküchen“ zu Minderleis- tungen führen. Vor allem bei Ar- beitgeberkündigungen ist dies häu- fig zu beobachten, ebenso wie ein Imageverlust durch negative Mund- zu-Mund-Propaganda. Ein wesent- liches Moment der Opportunitäts- kosten stellen die Verunsicherung und damit der mögliche Weggang von Patienten dar. Reduzierung der Fluktua- tionskosten durch strate- gische Mitarbeiterführung Mit folgenden Instrumenten ei- ner aktiven Führung können diese Kosten vermieden werden: • Regelmäßige Mitarbeitergesprä- che ermöglichen Ihnen den Kon- takt zu Ihren Mitarbeitern. So erfahren Sie viel über deren Motivationsgrad und beugen de- ren Unzufriedenheit und arbeit- nehmerseitigen Kündigungen vor. • Bei einem individuellen Feed- back erfolgt eine konkrete Rück- meldung zu einem bestimmten Verhalten. Damit weiß der Mit- arbeiter, was von ihm erwartet wird, und kann seine Leistung entsprechend optimieren. • Regelmäßige Informationen des gesamten Teams durch Teambe- sprechungen schaffen Vertrauen und beugen Gerüchteküchen vor. • Strukturierte Beurteilungen er- möglichen Behandler und Mitar- beiter den Abgleich beiderseiti- ger Erwartungen und dienen der Potenzialeinschätzung des Mitar- beiters. Personalentscheidungen werden damit auf eine bessere Basis gestellt. Instrumente, mit welchen Fluktua- tionskosten reduziert werden kön- nen: • Mit einer systematischen Einar- beitung wird dieses Zeitfenster erheblich reduziert, der Praxis- ablauf kaum gestört und der Mit- arbeiter kann sein Leistungs- potenzial schnell der Praxis zur Verfügung stellen. • Durch strukturierte Bewerber- interviews können Beurteilungs- fehler vermieden und die Pas- sung zwischen Stelle und Be- werber abgefragt werden. • Zielgruppengerechte Stellenan- zeigen und Medien erhöhen die Wahrscheinlichkeit, mit gerin- gem Aufwand die passenden Be- werber anzusprechen. service Fluktuationskosten – Wie teuer ist ein Personalwechsel wirklich? Die weitreichenden finanziellen Folgen eines Personalwechsels werden oftmals unterschätzt. Wer die Ursachen kennt, kann die Kosten effektiv minimieren. Von Gudrun Mentel, Offenbach. Infos zur Autorin Kontakt Gudrun Mentel prodent consult GmbH Goethering 56 63067 Offenbach Tel.: +49 69 80104670 gudrun.mentel@prodent-consult.de www.prodent-consult.de © Boguslaw Mazur/Shutterstock.com © Bacho/Shutterstock.com ©GeorgeRudy/Shutterstock.com Tel.: +496980104670