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news Investitionen in Praxiswachstum: Mehr als Räume, Technik und Vision Die im absoluten Ergebnis erfolgsentscheidenden Investitionen zeigen sich meistens erst auf den zweiten Blick. Von Maike Klapdor, M.A., Münster, Deutschland. © Artos/Shutterstock.com (cid:132) Das, was substanzielles, erfolgrei- ches Praxiswachstum von schlichter Praxisvergrößerung (= mehr von al- lem, aber ohne angemessenen Ge- winnzuwachs) unterscheidet, kann man nirgendwo schrankfertig kaufen. Denn es geht um mehr als Kapital und Unterschriften: Kristallisationpunkte sind Menschen, Strukturen und Pro- zesse, in deren Wechselspiel das Wirksystem entsteht, das eine große Zahnarztpraxis zur Brillanz bringt. © Andrey_Popov/Shutterstock.com irgendwie plausibel, aber nicht richtig greifbar. Es bleibt diffus, wie groß der konkrete Nutzen (in Euro) für die eigene Praxis ist. • Man kann vielleicht ein Gerüst, aber nichts Fertiges kaufen, das sich automatisch in der Praxis implementiert. Es ist schwer, den Anfang zu ﬁ nden, außerdem kos- tet die individuelle Entwicklungs- arbeit viel Zeit und braucht die Ini- tialzündung vom Praxis inhaber. Sonne. Um auf das Radar begehrter Arbeitnehmer zu kommen und gute Leute langfristig an die Praxis zu bin- den, ist es angezeigt, im Wachstums- prozess besser früher als später in einen qualiﬁ zierten Personaler zu investieren (ggf. Teilzeit). Der nicht nur die administrativen Aufgaben professionell erledigt, sondern insbe- sondere auch dafür sorgt, dass Ar- beitgeberattraktivität innen und außen) entwickelt wird. Das ist (nach mit breit angelegten (Online-)Kampa- gnen den regionalen Markt aufzu- mischen. Wer über das nötige Budget verfügt, kann die Neupatientenzah- len ﬂ ugs in die Höhe treiben. Es ist immer wieder erstaunlich, wie lo- cker und selbstverständlich riesige Summen für Marketing und Wer- bung ausgegeben werden. Aller- dings: Damit ist das Tor noch nicht geschossen. Denn sobald der Pa- tient die Praxis betritt, sind seine WISSENS- MANAGEMENT PERSONAL- PROZESSE PRAXIS- WACHSTUM PATIENTEN- BINDUNG Um die im Wachstum immer ent- stehende Komplexität zu beherr- schen, ist ein straffes Korsett erfor- derlich, das das Praxisgeschehen kleinteilig strukturiert. Neben Sach- sind Konzeptinvestitionen notwen- dig, die sicherstellen, dass im wach- senden Betrieb die Rädchen zum Wohle der Patienten und Mitarbeiter glatt ineinanderlaufen und der Ge- samtbetrieb angemessen Geld ver- dient. Drei Beispiele zur Erläuterung: Wissensmanagement Neue Praxismitarbeiter brauchen u. a. enge Anleitung und ausreichende Informationen, um die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen zu können. Das sind beispielsweise einheitliche Be- handlungsleitlinien, klare Abläufe in der Terminierung und Patientenfüh- rung, einheitliche Sprachregelungen in der Patientenberatung, verbindli- che Material- und Preislisten, Regeln für Dokumentation und praxisinterne Überweisung und vieles mehr. Dieses schriftliche Leitfaden- Kompendium (man kann es auch Wissensmanagement oder QM nen- nen) gibt es leider in vielen wachs- tumsorientierten Praxen nicht oder nur in Facetten. Über QM im weites- ten Sinne wird viel geschrieben und geredet. Woran scheitert die Umset- zung? Folgende Gründe könnten eine Rolle spielen: • Der Wirkungszusammenhang (ho- her Organisationsgrad = mehr Efﬁ - zienz = höhere Praxisgewinne) ist 36 WID 2018 • Viele Chefs behandeln lieber in ihrem Fachgebiet Patienten oder befassen sich mit der visionären Ebene der Praxis, anstatt opera- tive Management- und Führungs- aufgaben zu erledigen (bzw. deren Delegation zu organisieren). • Das Führungsteam wachsender Praxen bleibt lange zu klein oder ist unzureichend qualiﬁ ziert. Be- währte Mitarbeiter mit Schlüssel- funktionen sind oft bereits über- lastet. • Es ist für die Branche noch unge- wohnt, Zeit und Geld in Organisa- tionsentwicklung und Manage- mentstandards zu investieren. • In dem Moment, wo die Notwendig- keit von Konzeptinvestitionen er- kannt wird, sehen die Konten nicht so gut aus, denn in dynamischem Wachstum gibt es immer mal wieder Liquiditätsengpässe. Ohne- hin werden die Ausgaben für Strukturausbau bei Wachstums- Finanz planungen gerne vergessen. • Es gibt Richtlinien, die aber nicht beachtet werden. Die praxisindivi- duellen Hinderungsgründe sind zu hinterfragen, um die Brücke von der Problem- zur Lösungs- ebene schlagen zu können. kein Luxus, sondern aktive Zukunfts- sicherung für die Gesamtpraxis. Mit der Verankerung einer mit- arbeiterorientierten Kultur sinken Fluktuation und Krankenstand und es entstehen entscheidende Wettbe- werbsvorteile im Bewerbermarkt, die auf lange Sicht genauso wichtig sind wie ein DVT oder ein OP-Mikroskop. Eine starke Praxiskultur hat den zu- sätzlichen Vorteil, dass nicht jede Winzigkeit geregelt werden muss. Denn der gemeinsam gelebte Werte- kanon wirkt darauf hin, dass Ent- scheidungen im passenden Geist ge- troffen werden. Als Bindeglied zwischen Praxisin- haber und Team sorgt der Personaler dafür, dass das Unternehmerische mit den Mitarbeiterbedürfnissen umsich- tig gekoppelt wird. Der Personalver- antwortliche ist logischerweise keine Produktivkraft im Sinne von Honorar- leistung am Patienten. Dennoch ist sein Beitrag zum Praxisgewinn enorm, weil er den Praxisinhaber in vielfacher Hinsicht entlastet und er- heblich dazu beiträgt, dass die Praxis ihre Behandlungs- und Leistungska- pazitäten auf Dauer auslasten kann. Die Stelle kann ggf. mit Prozessver- antwortung (QM) gekoppelt werden. Personalprozesse Patientenbindung Fehlende Mitarbeiter sind die Achillesferse jeder großen Praxis. Wenn Behandlungen nicht erbracht werden können, schmelzen Potenzi- ale und Praxisgewinne wie Eis in der Es ist vergleichsweise einfach und schnell erledigt, das „große Wer- beprogramm“ zu buchen und alle Hauptverkehrsachsen der Stadt mit Praxiswerbung zu plakatieren. Oder Erwartungen zu erfüllen. Ansonsten ist er genauso schnell wieder weg, wie er gekommen ist. An diesem Punkt wird es anstrengend, denn hier setzt die Investition in Patienten- bindung an. Anhaltend funktionie- rende Patientenbindung – wozu auch eine angemessene Umsetzungsquote von Therapieempfehlungen gehört – hängt von einer Fülle an Details ab: • Angefangen bei der Erreichbar- keit für die Terminvereinbarung (Persönlich? Online? Dienstleister einschalten?) • über diverse Orga-Schritte im Vor- feld des Erstbesuchs • sowie systematische Abläufe, wenn der Patient da ist, • geht es weiter mit Beratungs- und Kommunikationsstandards, die den Patienten überzeugend er- reichen • und substanzielle Folgeterminie- rungen ermöglichen. Es muss vieles gut organisiert und trainiert sein, um Patienten zu- friedenzustellen, das Stammpatien- tenvolumen sukzessive zu erweitern und ein positives Image am Standort aufrechtzuerhalten. Fazit Die Mehrbehandlerpraxis/MVZ muss Skalierungseffekte entwickeln und als Arbeitgeber überzeugen, um zukunftssicher in attraktive Rendite- regionen vorzustoßen. Investitionen in Strukturen, Prozesse, Arbeitsme- thoden und qualiﬁ zierte Führung(s- kräfte) sind deshalb genauso wichtig wie Räume und Technik. Es emp- ﬁ ehlt sich, Prioritäten festzulegen, konkrete Praxisziele auf die Zeitlinie zu bringen, Maßnahmen abzuleiten und dann systematisch abzuarbeiten. Konzeptinvestitionen verändern das betriebswirtschaftliche Gefüge (an- fänglich erhöhter Aufwand, auf Dauer dafür mehr Rendite) und soll- ten deshalb kalkuliert in die Finanz- planung mit eingebaut werden. Be- gleitendes individuelles Praxiscon- trolling verschafft dem Gesamtpro- jekt die notwendigen Leitplanken, deﬁ niert die entscheidenden Kenn- zahlen (KPI), fokussiert die Kräfte, er- zeugt Motivation und macht Erfolgs- fortschritte messbar. (cid:26) Kontakt Maike Klapdor, M.A. KlapdorKollegen Dental-Konzepte GmbH & Co. KG Haus Sentmaring 15 48151 Münster Deutschland Tel.: +49 251 703596-0 m.klapdor@klapdor-dental.de www.klapdor-dental.de Infos zur Autorin

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