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Dental Tribune Italian Edition No. 12, 2017

Dental Tribune Italian Edition - Dicembre 2017 Gestione dello Studio 7 Odontoiatra imprenditore Un obiettivo per conquistare la qualità della vita < pagina 1 Attorno a questo nucleo gravitano tutte le componenti che costituisco- no l’azienda/studio e che insistono su tale centro, bersaglio di tutti i fl ussi e i processi e, in ultima analisi, di tutte le criticità e problemi. Dopo poco tempo il dentista si accorge, suo malgrado, di “essere” il sistema, tro- vandosi imprigionato nell’azienda che ha creato con due conseguenze potenzialmente devastanti per la sua professione: da un lato si accorge che la quotidianità, così gestita e vissu- ta, erode lentamente il piacere nello svolgere la professione per la quale ha studiato e sacrifi cato gran parte della vita. Dall’altro scopre che la sua assenza dallo studio, corrisponde inevitabilmente a un crollo del servi- zio che lo studio stesso è in grado di offrire. In pratica se manca lui, tutto si ferma. La carenza di una struttura organizzata nell’azienda è la trappola che lo obbliga a sostituirsi di fatto al sistema diventandone prigioniero. Se vuo- le continuare a fare il suo lavoro con successo e soddisfazione, il professionista deve preoccuparsi di costruire e organizzare un sistema che abbia come unico scopo quello di favorire proprio il soddisfacente svolgimento della professione. La soluzione che spesso viene prospettata al dentista prevede la rinuncia di parte del tempo dedicato al suo naturale lavoro in favore di un impegno di tempo, energia e risorse personali per Fig. 2 l’organizzazione del lavoro imprenditoriale. Aspetto non corretto. Il professionista vuole e deve comincia- re a ragionare in termini imprenditoriali ma non vuole e non deve rinunciare alla professione. Quel che deve fare è prendere consapevolezza della necessità di organizzare lo studio per fare in modo che il sistema lavori per lui e non di lavorare per un sistema che crolla in sua assenza. E che, di fatto, lo obbliga a es- sere presente in studio per un numero di ore sempre più nume- roso. Se oggi dovessimo disegnare su un foglio come si svolge la nostra attività quotidiana, il risultato sarebbe lo schema della fi gura 2, dove si può facilmente intuire la presenza di un organigramma con alla testa un dentista imprenditore che ha co- struito un sistema che lavora per lui. Tro- viamo qui organizzati i processi secondari di supporto dell’impresa che permettono a quelli principali, che generano valore per il paziente, di funzionare correttamente. In questo organigramma la posizione del professionista (es il dentista che si occu- pa di protesi) può, ad una prima occhiata, sembrare defi lata. Troviamo infatti la casella che contiene la clinica decisamente in basso nel grafi - co. Quella posizione rappresenta tuttavia la vera conquista di chi ha lavorato per costruire un sistema, in quanto proprio quella posizione, unita alla possibilità di svolgere di nuovo con passione il proprio lavoro, è oggi l’unico luogo sia fi sico che simbolico nel quale il professionista può esprimersi, libero dal giogo delle incom- benze organizzative e gestionali, dando il meglio nella profes- sione che ama. L’organizzazione fi ne a sé stessa senza alcun dubbio migliora la performance dell’azienda infl uendo positivamente sui para- metri di produzione e di cassa ma, non liberando il professio- nista dalle incombenze di gestione e coordinamento, non è in grado di restituirgli tempo e libertà e in defi nitiva non riesce a migliorare la qualità della sua vita, l’obiettivo più importante. Dott. Michele Rossini, Odontoiatra Dalla gestione dell’agenda al costo della poltrona per rendere effi ciente il processo produttivo e minimizzare gli sforzi. Le criticità maggiori possono essere legate al processo clinico (come, ad esempio, prime vi- site, preventivi, scarsa fi delizzazione dei clienti, cartella clinica non regolarmente aggiornata), a quello organizzativo (agenda, gestione del magazzino) o comunicativo interno (mancan- za di strategie e obiettivi condivisi con il team, dati relativi al paziente incompleti o errati, presentazione del preventivo). Nel gestire i vari processi, lo studio odontoiatrico, al pari di una qualsiasi struttura, deve innanzitutto organiz- zare il sistema di ruoli interno, le relazione tra i compiti svolti dai membri dell’organizzazione e concretizzarle in gerarchia, regole e procedu- re, meccanismi di controllo e coordinamento. Per raggiungere gli obiettivi prefi ssati, lo studio odontoiatrico deve essere capace di acquisire le giuste risorse (umane e materiali) e soprattutto saperle impiegare nella maniera più effi ciente e effi cace. Indipendentemente dalle dimensioni, esso ha almeno una persona da coordinare e la gestione di tale dinamica avviene attraverso l’assegnazione di responsabilità e compiti. In una struttura che va oltre i 6-7 riuniti, più che in quelle piccole, occorre invece individuare fi gure cui affi dare i ruoli di coordinamento e risorse in grado di gestire i diversi aspetti dell’organiz- zazione favorendo una gestione più effi ciente della struttura. L’organizzazione deve tendere al raggiungimento degli obiettivi, sia economici che di soddisfazione del paziente e di tutti co- loro che interagiscono con lo studio. Il punto di partenza è un effi cace sistema di controllo di ge- stione, fatto con un approccio ciclico e continua verifi ca del raggiungimento degli obiettivi fi s- sati nei tempi stabiliti (pianifi cazione, misura- zione, verifi ca, ripianifi cazione).Per redigere un listino prezzi coerente con le caratteristiche del- la struttura e preventivi corretti o confrontare le varie prestazioni e operatività degli odonto- iatri, o determinare in modo corretto e esau- stivo il costo di un prodotto, occorre conoscere la marginalità delle diverse prestazioni offerte dallo studio. Allo scopo, occorre calcolare i costi variabili diretti della singola prestazione (mate- riale laboratorio, di consumo, costi di macchi- nari e attrezzature specifi che, costo odontoia- tra) e quelli fi ssi comuni (costo del personale di struttura e di struttura), così da avere il margine netto della prestazione e il conseguente margi- ne orario della prestazione. Per tenere invece sotto controllo i costi di strut- tura, uno strumento utile è la quantifi cazione del “costo orario poltrona”, la quota di costi an- nui dello studio imputabile ad un’ora di aper- tura dello studio indipendentemente dalla pre- stazione eseguita. Per avere invece una sorta di “bussola” nel perseguire gli obiettivi lo studio può dotarsi di uno strumento noto come Break Even Analysis, che permette di avere un punto di riferimento (il Break Even Point) e in base a quello capire come muoversi per restare in area profi tto. Tale analisi può essere condotta in fase preventiva per formulare gli obiettivi dello studio e consuntiva, come verifi ca degli obiet- tivi raggiunti. Consente infatti di individuare le relazioni che legano il risultato economico all’andamento dei livelli di attività (volumi- ricavi-costi). Ing. Paolo Di Marco La gestione dell’agenda dello studio odontoia- trico si inserisce nel più ampio processo di ge- stione del paziente. Paragonabile a una piccola azienda che deve organizzare la struttura in maniera da rendere effi ciente il processo pro- duttivo, nello studio tale meccanismo si concre- tizza nell’intero ciclo della relazione col pazien- te, dalla prima chiamata al suo mantenimento. Rispetto però ad una azienda, lo studio odonto- iatrico presenta una complessità maggiore poi- ché, al pari di una struttura sanitaria, è portato a gestire un insieme di attività, risorse, relazioni in stretta connessione le une con le altre. Ogni giorno vengono sviluppati processi diversi tra loro riconducibili tuttavia a tre macro processi principali: • quello clinico, volto alla comprensione e alla • soddisfazione delle esigenze del paziente; il processo organizzativo, per la program- mazione e il coordinamento tra le diverse attività; • quello comunicativo, volto alla informazio- ne sul valore dell’offerta e sullo sviluppo di fi delizzazione dei pazienti. Il primo passo è focalizzarsi sull’organizzazio- ne per individuare le dinamiche che generano o potrebbero generare criticità nei tre processi principali. Per comprendere e soddisfare le esi- genze del paziente, programmare e coordinare le varie attività, comunicare il valore offerto ai clienti e fi delizzarlo in modo effi ciente ed effi - cace occorre però interrogarsi sulle dinamiche che generano (o potrebbero generare) criticità che impediscono di massimizzare gli obiettivi

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