Zahnärztliche Assistenz No. 1, 2016

41 No. 1/2016· 8. Juni 2016 DU & ICH MUNDHYGIENETAG 2016 F O R T BILDUNGSPU N K T E 16 30. September/1. Oktober 2016 || München – The Westin Grand München THEMA MUNDHYGIENE IM TREND WISSENSCHAFTLICHE LEITUNG Prof. Dr. Stefan Zimmer/Witten www.mundhygienetag.de Online-Anmeldung/ Kongressprogramm VERANSTALTER/ANMELDUNG OEMUS MEDIA AG Holbeinstraße 29 04229 Leipzig || Deutschland Tel.:+49 341 48474-308 Fax:+49 341 48474-290 event@oemus-media.de www.oemus.com Nähere Informationen zum Programm, zu den Preisen und den All- gemeinenGeschäftsbedingungenfindenSieunterwww.oemus.com FAXANTWORT +49 341 48474-290 ❏ Bitte senden Sie mir das Programm zum MUNDHYGIENETAG 2016 am 30. September/1. Oktober 2016 in München zu. Praxisstempel ZA 1/16 Titel | Vorname | Name E-Mail-Adresse (Bitte angeben! Sie erhalten Ihr Zertifikat per E-Mail.) Gestern bei der Mannschaft – Heute im Cockpit ZMV Stephanie Weitz über die (neue) Rolle der Praxismanagerin. Größer werdende Praxisstrukturen erfordern es: Die Praxismanagerin etabliert sich zusehends als unent- behrliche Mitarbeiterin. Zahnmedi- ziner wünschen sich eine Entlas- tung bei administrativen Arbeiten und Führungsaufgaben. Als Binde- glied zwischen Praxisinhaber und Team sind in dieser Rolle nicht nur fachliche, sondern insbesondere soziale Kompetenzen notwendig, denn es stellen sich viele neue Her- ausforderungen. Verantwortungsbereich oft unklar Die Etablierung der Praxismana- gerin ist eine bemerkenswerte Ent- wicklung. Zur Führungskraft wur- den in der Vergangenheit in den kleinen, überschaubaren Praxis- strukturen meist langjährig erfah- rene Mitarbeiter – dem einen oder anderen ist der Titel „Ersthelferin“ wohl noch geläufig. Das Aufgaben- und Verantwortungsgebiet ergab sich aus dem direkten Kontakt mit dem Praxisinhaber und konnte sehr unterschiedlich gestaltet sein. Da Zahnmediziner in der Regel nach einer kurzen Assistenzerfahrung in die Führungsposition des eigenver- antwortlichen Unternehmers tre- ten, bestehen weder bei den Mitar- beiterinnen noch bei den Zahnärz- ten umfangreiche Erfahrungen mit dem Werdegang und der Rolle der Praxismanagerin. In vielen anderen Branchen findet dagegen neben einer fachlichen Qualifizierung ein Lernprozess über die Karriereerfah- rung mit wachsender Verantwor- tung statt. Das erleichtert wiede- rum die Definition der Aufgaben und der Rolle, die eine Praxismana- gerin einnehmen kann und soll, und zwar für alle Beteiligten. Denn die Vorstellungen über die Position und Tätigkeiten, aber auch die nö- tigen Kompetenzen und Hand- lungsspielräume liegen oft weit auseinander oder sind im schlech- testen Fall den Beteiligten gar nicht bewusst. Mittlerweile stehen viel- fältige Ausbildungsangebote für diese Position zur Verfügung. Dabei ist die Berufsbezeichnung nicht geschützt, und das Angebot ist ohne einheitliche Standards fa- cettenreich und qualitativ sehr un- terschiedlich. Konfliktpotenzial Im persönlichen Austausch be- richten viele Praxismanagerinnen, dass ihnen die neue Position im Team Probleme bereitet. Als Füh- rungskraft stehen sie dem Praxis- inhaber plötzlich deutlich näher. Die gewachsene Verantwortung, z.B. bei Themen wie Personalent- wicklung, betriebswirtschaftliche Praxisführung oder Qualitätsma- nagement, unterscheidet sich deutlich von den klassischen Stel- lenbeschreibungen anderer Mitar- beiter. Damit fühlen sich Praxismanage- rinnen oft „abgegrenzt“ und nicht mehr – wie in der Vergangenheit – dem Team voll zugehörig. Klassi- sche Teamwerte, wie Harmonie, Zusammenhalt, Verständnis und Rücksichtnahme, werden durch die Rolle der Praxismanagerin neu be- setzt, und das wird häufig als Kon- flikt wahrgenommen. Dabei hat eine Praxismanagerin ja nicht nur „nach unten“ ins Team zu führen, sondern auch „nach oben“ zum Chef. Und so werden in der Folge Situ- ationen, in denen Kritik geübt wer- den muss, unangenehme Nach- richten zu übermitteln sind oder Vereinbarungen eingefordert wer- den, zur Herausforderung. Wie ist dieser Spagat zwischen den ver- schiedenen Interessen zu meistern, ohne selber Schaden zu nehmen? Zwischen den Stühlen Unabdingbar ist eine Selbstana- lyse, um sich in der Rolle der Praxis- managerin einzuleben. Es gilt Ant- worten zu finden zu verschiedenen Fragen: Was verspreche ich mir von dieser Position? Was bin ich für eine Persönlichkeit? Welche Teile von mir passen sehr gut in diese Rolle, welche Teile weniger? Führung heißt immer auch Macht ausüben: Wie geht es mir damit? Fällt es mir leicht, Ent- scheidungen zu treffen, Verantwor- tung zu tragen? Wieviel Kraft und Energie kann ich für mich aus meiner Arbeit schöpfen, wie viel Anerken- nung und Wertschätzung brauche ich von außen, und von wem? Praxismanagerinnen sehen sich oft mit vielfältigen Erwartungen und In- teressen konfrontiert. Im Verständnis vieler Teams werden dabei Werte wie Gerechtigkeit und Gleichbehandlung eingefordert. Eine hilfreiche Einstel- lung kann es hier sein, sich allpartei- lich zu positionieren. Auch eine Klä- rung von Distanz und Nähe ist hilf- reich sowie eine Trennung von Per- son und Rolle. Im besten Fall wird das bei der Einführung der Praxismana- gerin durch den Praxisinhaber an alle Beteiligten kommuniziert. Je mehr Klarheit herrscht, umso einfacher wird der Umgang mit Alters- unterschieden, Hierarchien und Posi- tionen. Arbeitsbereiche genau definieren Um in der Rolle als Praxismanage- rin die eigene Leistung gegenüber dem Chef sichtbar zu machen, ist eine klare Definition der Aufgaben erforderlich. Dabei sind unrealisti- sche Anforderungen offen anzu- sprechen. Die Konsequenzen für das Nichteinhalten von Regeln müssen benannt und bekannt sein. Es bedarf ebenso klarer Regeln für den not- wendigen Informationsfluss und -austausch. Im Praxisalltag soll eine für beide Seiten motivierende und produktive Zusammenarbeit entste- hen – dieses Ziel gilt es ständig im Auge zu behalten. Loyale und enga- gierte Praxismanagerinnen sollen keine Jasager sein, sondern sich auch in der Lage fühlen, Situationen, Per- sonen und Verhalten kritisch zu hin- terfragen. Wertschätzung zeigt sich dabei insbesondere in der Kritikfä- higkeit der Chefs. Von besonderem Vorteil ist es für Praxismanagerinnen, wenn sie Men- schenkenntnis besitzen. Zu wissen, wie Menschen „ti- cken“, was sie antreibt und was sie bremst, erleichtert den Umgang mit Wiederständen und Kritik. Diagno- setools, wie zum Beispiel das „Reiss-Profile“, machen solche „An- treiber“ sicht- und verstehbar und geben wertvolle Hinweise für ein an- gemessenes Verhalten in anspruchs- vollen Situationen. So kann aus einer Praxismanagerin eine „Dental Pearl“ für die gesamte Praxisstruktur wer- den.  Kontakt ZMV Stephanie Weitz Zahnideen & Zahnshop QM-Auditor (TÜV), Sys- temische Beratung (SG), Reiss-Profile-Master Schulstraße 3, 68642 Bürstadt Tel.: +49 6206 79044 info@zahnideen.de Infos zur Autorin ANZEIGE © Pressmaster/Shutterstock.com Tel.:+4934148474-308 Fax:+4934148474-290 +4934148474-290 Tel.: +49620679044

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