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Dental Tribune Italian Edition

8 Dental Tribune Italian Edition - Dicembre 2015Gestione dello Studio Laboratorio Odontoiatra PAZIENTE Fornitore di software di progettazione Fornitore di MATERIALI Fornitore di tecnologia di scansione Fornitore di tecnologia di produzione Paziente che riacquista Paziente riferito << pagina 1 Sopravvivere in questo momento storico, per uno studio dentistico e per un laboratorio odontotecnico, significa diversificarsi da quella che tradizionalmente è stata l’e- rogazione di un servizio di quali- tà, basata sulle conoscenze e sulle capacità di un singolo che riusci- vano a soddisfare le necessità del mercato (in questo caso i pazien- ti). La necessità delle imprese in odontoiatria è diventata quella di capitalizzare la capacità distintiva, spesso immateriale, relativa alla produzione di idee, al marketing o alla qualità. Chi in questi anni non ha saputo mettere in pratica que- sto tipo di approccio ha sofferto pesanti riduzioni della propria at- tività fino alle estreme conseguen- ze della chiusura totale. È possibile che in questo conte- sto sia di aiuto il concetto di rete d’impresa, che vede nella libera aggregazione di realtà produttive imprenditoriali una valida solu- zione per cogliere eventuali op- portunità o per affrontare meglio una minaccia avvalendosi delle competenze del gruppo. Se l’op- portunità economica reale sarà valida per tutti i soggetti che fan- no parte di questo tipo di aggrega- zione, tale fattore ne permetterà la continuazione nel tempo. L’i- dea, non nuova, della rete tra im- prese può quindi trovare in ambi- to odontoiatrico e odontotecnico un valido campo di applicazione. La tecnologia di produzione di manufatti in odontoiatria, i suoi costi sempre più elevati e l’enor- me diversificazione e frammen- tazione delle esigenze dei pazien- ti potrebbero portare gli studi e i laboratori ad aprirsi alla collabo- razione in modo da ottenere gran parte dei benefici (massa critica, know-how, tecnologia, soluzioni) che oggi fanno riferimento alle grosse economie tipiche delle grandi imprese. Non basta tuttavia la sola idea, anche buona di per sé, affinché la rete possa nascere e svilupparsi. È necessaria anche la presenza di un’opportunità di business comu- ne, la potenzialità di stare nella rete dei vari partner, la filosofia imprenditoriale e le relazioni tra i vari partecipanti alla rete. Una volta accettati e chiariti i termi- ni di questi quattro punti prece- denti, si può pensare alla visione strategica e all’analisi dei processi chiave che contribuisca a defini- re, a comunicare e a condividere una strategia comune orientata al mercato a livello integrato e non più in singola organizzazione. In altre parole, devono essere defini- ti gli obiettivi specifici e la piani- ficazione al fine di poter definire le modalità per concretizzare tut- te le opportunità che si possono trovare sul mercato. Una volta acquisita una produttività superiore e la capacità di aumentare il margine, grazie a offerte più com- plesse e a più alto valore aggiunto per il cliente, la rete d’impresa deve essere ingradodiripartireinmodoadeguato i proventi dell’attività comune. Infat- ti solo un metodo di ripartizione dei vantaggi materiali e immateriali in modocondivisoeapplicatoconequità rende la rete più solida e capace di du- rare nel lungo periodo. Oltre all’idea iniziale, in questo caso sarà fondamentale, per meglio com- prendere i vantaggi di un approccio in rete, modificare il punto di osser- vazione ed estendere la propria visio- ne passando dal semplice rapporto fornitore-cliente al più ampio rappor- to fornitore del fornitore e cliente del cliente. Continuando a ragionare in termini di singola organizzazione, si rimarrebbe sulle posizioni fino a ora conosciute, secondo le quali si ha: • organizzazione singola, fornitore4impresa4cliente. Questo schema può essere facilmente replicato anche per: • un laboratorio, fornitore4laboratorio odontotecni- co4odontoiatra. Oppure per: • uno studio dentistico laboratorio odontotecnico4odontoia- tra4paziente. Nel caso invece ci si voglia confronta- re con un tipo di organizzazione più complessa,considerandotutteledina- miche in gioco, si deve passare a una visione molto più ampia del processo; tenutocontochenonesistepiùun’im- presa che sta al centro della filiera di produzione, sia essa di tipo verticale o orizzontale, ma esiste appunto una rete di imprese collegate tra loro da vantaggi di vario genere. Per cui, in questo caso, si ha uno schema un po’ più complesso (Fig. 1) che può essere definito organizzazione produttiva integrata (rete). In questo schema si perde completa- mente di vista la centralità dell’unità produttiva per acquisire una visione globale nella quale si può apprezza- re l’interscambio di informazioni, di tecnologia, di know-how e di prodotti tra i vari attori. Emerge chiaramente la forte interazione esistente all’inter- no dell’ambiente che si viene a creare (Fig. 2). Avere il controllo su una realtà diquestotipopermettedicondividere attivitàoiniziativeperraggiungereun obiettivo, per risolvere problemi co- muni, razionalizzare gli investimenti e ottimizzare il sistema produttivo. Questoèuntipicoesempiodiunarete informale nella quale i vari soggetti/ attori si relazionano attraverso accor- di che non devono per forza essere legati tramite contratti specifici. Non c’è inoltre la presenza di una azienda leaderingradodidettarelecondizioni tecniche, procedurali, commerciali ed economiche ma si assiste alla presen- za di un obiettivo o un progetto con- diviso dagli attori che si coordinano e collaborano in maniera differenziata e secondo una linea di tipo orizzon- tale. Non si tratta quindi di una vera e propria produzione di filiera. Anche Reti d’impresa in odontoiatria Michele Rossini Laboratorio Odontoiatra PAZIENTE Fornitore di software di progettazione Fornitore di tecnologia di scansione Fornitore di tecnologia di produzione Paziente che riacquista Paziente riferito Fornitore di MATERIALI Prodotti Tecnologia Know-how Informazioni Fig. 2 - Interazione all’interno della rete. se questo tipo di logica è presente, tuttavia non costituisce la guida della relazione. La rete orizzontale in que- sto caso è un sistema costituito da un insieme di aziende autonome che agi- scono in modo organico e integrato per creare di volta in volta il flusso di lavoro più adatto per il tipo di produ- zione richiesto in quel momento. L’obiettivo in questo caso può esser quello di razionalizzare le risorse per mantenere standard qualitativi eleva- ti senza l’obbligo di investimenti non sostenibilidapartedellesingoleentità sia in termini di tecnologia, sia in ter- mini di know-how e risorse umane. Gli obiettivi prevalenti di questo tipo di aggregazione dovrebbero essere: • scambio di informazioni; • ricerca; • sviluppo; • razionalizzazione degli investi- menti; • innovazione; • qualità; • approvvigionamenti materiali; • produzione; • commercializzazione e market- ing. Se ci si riferisce a questo tipo di obiettivi, si evidenzia, come ac- cennato sopra, che nel campo del dentale, qualora si voglia pensare a un’unione tra imprese, ci si trova di fronte alla contemporanea presenza delle due principali categorie di rete che vengono sempre rappresentate e che possono entrambe costituire un vero valore aggiunto per lo svi- luppo del servizio. – Rete verticale (filiera) dove tutti gli aderenti con le loro funzioni e i prodotti specifici concorrono alla realizzazione e al trasferimento del prodotto dalla produzione fino allo stato finale di utilizzo. Si passa dall’acquisto della materia prima, alla sua trasformazione con tutte le fasi di lavorazione, fino all’otte- nimento del prodotto finito e alla sua commercializzazione e servi- zio post vendita. – Rete orizzontale (di condivisione) dove i soggetti aderenti basano la condivisione su un obiettivo comune conferendo ognuna un apporto specifico anche se non direttamente collegato a fasi pro- duttive o di semilavorazione. In questo caso, alla fase lineare di lavorazione si affiancano realtà produttive e di servizio che vanno a completare l’offerta. L’esempio classico è quello dell’offerta tu- ristica completamente estranea alla cura del paziente ma legata alla permanenza dello stesso in un particolare luogo che potrebbe presentare attrattive di tipo cultu- rale e/o commerciale. Nessuno studio odontoiatrico può oggi prescindere dall’ausilio dell’o- dontotecnico se vuole veramente sviluppare l’utilizzo di tecnologia digi- tale nell’erogazione del servizio al pa- ziente, cosi come nessun laboratorio di tipo e, soprattutto, di dimensioni tradizionali, pur avendo acquisito nel tempo enormi competenze tecniche, può pensare di competere a livello prettamente tecnologico con realtà strutturate e orientate alla produzio- ne di grandi numeri e all’affidabilità di tipo industriale. La possibilità di un’alleanza tra soggetti direttamente o indirettamente interessati e coinvol- ti nell’erogazione del servizio, unita alla possibilità di sviluppo di rapporti sia orizzontale che verticale, può rap- presentare la vera arma vincente nel panorama odierno, che presenta una richiesta estremamente frammenta- ta e diversificata. Richiesta che, qua- lora venisse affrontata da un singolo, sarebbe praticamente impossibile da ottemperare. Configurazione Quando si pensa a questo tipo di rete non si può fare a meno di notare una certa complessità nella gestione dei ruoli, delle risorse e dei rischi. Ovviamente il livello di formalizza- zione degli accordi deve essere scel- to in base alle risorse e agli impegni che ognuno mette in campo. Si può parlare di una rete molto semplice e informale regolata da un “gentle- men agreement”, in cui si procede attraverso accordi di collaborazio- ne aspecifici e rivolti alla semplifi- cazione di determinati rapporti o situazioni, fino alla vera e propria formalizzazione di un contratto più definito, qualora vengano investite delle risorse importanti sia econo- miche, sia umane, sia tecnologiche. Più le funzioni messe a disposizione dalle aziende sono importanti, più il legame tra loro diventerà critico e la necessità di strutturare il vinco- lo sarà maggiore. Non da ultimo si deve sottolineare il problema della complessità e dell’incremento delle interrelazioni che si vanno a forma- re al crescere dei soggetti aderenti al progetto. >> pagina 9 Fig. 1 - Schema di rete in odontoiatria.

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