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Dental Tribune Italian Edition

4 Dental Tribune Italian Edition - Ottobre 2015Gestione dello Studio Superare i limiti nel calcolo di costo di una terapia L’importanza di tener conto del margine di profitto e del rischio di impresa Prof. Antonio Pelliccia < pagina 1 IlCPA–CorsopraticoannualediMarke- ting e Management – aiuta a cambiare rotta adottando una gestione mana- geriale dello studio, senza perdere la fondamentale relazione umana e la de- terminante relazione personale e dia- logica tra medico e paziente. Con tutti i partecipanti chiarisco fin da subito quanto sia importante la realizzazione di uno strumento principe per i pro- cessi decisionali e organizzativi, come il business plan, e di un’adeguata e personalizzata strategia di marketing e di comunicazione per i loro singoli studi, perché ogni studio è diverso dall’altro: cam- biano contesto, geolocalizzazione, cultura sociale, economicaeterritoriale.IlCPAèfruttoanchedelle numerose consulenze che personalmente io e il mio team professionale svolgiamo con successo direttamentepressoglistudiodontoiatricidacirca ventidue anni (www.arianto.it). Dopo questa pre- messa, che definisce le fonti della ricerca pratica, voglio entrare nel tema di questo articolo, soffer- mandomi su un aspetto molto importante nella determinazione del posizionamento strategico dello studio: il calcolo del prezzo minimo di ven- dita. Sebbene questo parametro sia fondamentale per tutta la gestione delle attività economiche, e quindianchedelmarketing,raramentehotrovato studi che avessero professionalmente affrontato questoaspetto.Inmolticasivieneconfusoillistino con il prezzo minimo di vendita, che corrisponde invece al punto di pareggio, cioè dove i costi egua- gliano i ricavi. Altre volte viene adottato un listino frutto di un copia e incolla di listini presenti sul territorio, acquisiti da studi di colleghi, e in base a questaraccoltasipraticanounariduzioneounau- mento,unoscontoounaridefinizionedeivalori. Molti odontoiatri, calcolando il prezzo di vendita del loro servizio, applicano un’equazione come questa–cheèsbagliata: costomaterieprime+costodelpersonale +spesegenerali = costototale+marginediutile = prezzodivendita Controllare i costi significa comprendere la strada che lo studio sta percorrendo, prendere la direzio- ne giusta e misurare gli interventi di sviluppo in- siemeaicorrettivi;analizzareledecisionieridurre ilrischiodiimpresa. Calcolare in questo modo il prezzo di una presta- zione ha una serie di limiti; il più caratteristico è che non tiene conto correttamente dei costi fissi. Questicostiincidonosull’individuazionedelcosto totale della prestazione in modo “indiretto” (costi indiretti). In pratica, se acquisto una tecnologia o se assumo un dipendente, sto aumentando i co- sti indiretti, quei costi non collegati direttamente alla vendita, perché li pago in modo fisso, costan- te: indipendentemente se ho più o meno pazienti questo mese, lo stipendio della segretaria è quello. Se acquistassi più impianti o se pagassi più fattu- re per un aumento dei lavori dell’odontotecnico, significherebbe invece sicuramente che ho avuto più pazienti. I costi indiretti come il personale o le attrezzature incidono sul costo aziendale e quindi non producono reddito direttamente come i costi diretti. Quindiesistonodueordinidicostiprincipali: 1. costi indiretti (fissi), che producono indiretta- menteunredditoesonolegatiprevalentemen- tealleimposteindirette; 2. costi diretti (variabili), all’aumentare dei qua- li per forza ci sono stati più pazienti trattati e sono collegati al reddito direttamente, quindi alleimpostedirette. Dunque, quando l’odontoiatra deve formulare il prezzo delle sue prestazioni, deve tenere in con- siderazione anche alcuni costi che si generano sempre: le quote di ammortamento; gli stipendi e i TFR dei dipendenti; l’eventuale affitto; le utenze; i canoni leasing; le banche; le spese amministrati- ve; la gestione finanziaria… e altri ancora. Quindi, classificando bene i costi, si possono prendere le decisioni gestionali più adeguate e meno rischiose per l’impresa, avendo ben presenti tutti i costi che lostudiosostiene. Nonostante questa sia una delle informazioni più importanti per la vita dello studio odontoiatrico, è anche tra quelle meno sviluppate e più rare da trovare nelle attività di gestione svolte all’interno. Solitamente, la maggior parte degli odontoiatri si rivolge al commercialista per un supporto fisca- le, a volte finanziario, quando però le decisioni su “come” spendere i diversi budget economici disponibili sono già state prese o, peggio ancora, non sono mai state pianificate. La quantità di in- formazionichevengonofornitealcommercialista spessononsonosufficientiperunaprofonda,reale e concreta azione di efficientazione dello studio. Basandosi solo sui dati contabili che provengono dalcontoeconomicoechehannonaturaprevalen- tementefiscale,nonsipuòpretenderechecisiaun quadro realistico dello stato di salute dello studio, ma soprattutto delle prospettive future. La conta- bilità ci informa a posteriori e non esamina quali siano gli elementi che intervengono sulle decisio- ni e sui protocolli clinici e gestionali manageriali per crearne il costo complessivo. Molti odontoiatri credonoche“controllo”significhi“controllosolodi numeri”, ma l’adeguato valore delle proprie attivi- tàedeipropriinvestimentisiottieneefficientando i protocolli interni; migliorando la penetrazione nelpropriomercatodiriferimento,ottimizzandoi processidecisionali,intervenendosullamotivazio- ne individuale delle risorse umane, sviluppando le relazioni e le azioni di marketing, verificando la qualità,enonsololaquantitàdeicostiappunto.Bi- sogna analizzare i numeri nella loro “formazione”; monitorandolevarieattivitàconintervalliditem- po regolari è possibile capire come si generano i valori,prevenendoilrischiodiimpresaetrovando soluzioni di management personalizzate. Questo siottieneconunadeguato“controllodigestione”. Non fare analisi quantitativa e qualitativa di come si formano e sviluppano i valori che determinano lasopravvivenzaelaredditivitàdellostudio,signi- ficaaccettarerischinonmisurabiliesottoporread aleatorietà la maggioranza delle decisioni legate al denaro, dal prezzo di vendita agli investimenti da intraprendere. Indipendentemente dalla motiva- zionedelcontrolloedachilosvolgerà,sidevesem- pre procedere in due momenti separati. Gli studi dentistici non sono tutti uguali, quindi l’analisi va svolta in modo specifico, “tailor made”, cucita su misura. Analisi ambientale e analisi di settore servono per capire se lo studio odontoiatrico è in grado di implementare la sua attività. Si può pensare di avere alta qualità e alti costiperchéèevidentecheil mercato a cui ci si rivolge ha le potenzialità per comprare servizicostosiedivalore. Oppure, si può considerare anche il posizionamento dello studio in termini di tendenze, e in questo caso si può determinare la fortuna di alcuni studi che hanno investito nell’innova- zione, nel cambiamento tecnologico e dei servizi. È bene, quindi, conoscere il contesto di mercato (environment) in cui opera lo studio odontoiatri- co, così da poterne cogliere i segnali e le tendenze. Avetemaipensatocheicostidipendonoanchedal personale e da come questo lavora, da come ognu- no genera le proprie funzioni? Lo studio odonto- iatrico, che sia piccolo o grande, in questa fase del controllo di gestione, deve identificare molto bene icentridiresponsabilità? Un centro di responsabilità è un gruppo di perso- necheoperainsiemeperraggiungereunobiettivo dellostudio.Aognicentrodiresponsabilitàèabbi- nato un centro di costo, ed è qui che convergono i costi provenienti dalle varie attività dello studio. L’utilizzo di un software gestionale significa, nel- la migliore delle ipotesi, elaborare la contabilità analitica (o contabilità dei costi), ma non produrre il piano a medio e lungo termine (business plan) fondamentale, così come la determinazione degli indici economici. Questi ultimi sono indispensa- bili per la direzione e il management dello studio odontoiatrico, perché il loro utilizzo consente di prendere decisioni in modo razionale e coerente con gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, riducendo sensibilmente il rischio di impresa, che in questo particolare momento economico, socia- le e di mercato è fondamentale governare. Ecco perché è importante implementare un sistema di controllodigestionedeicosti,anchesepuòcostare impegnoedunpo’didenaro.Quellochesiinveste per introdurre un sistema di controllo, poi “ritor- na” sotto forma di decisioni più rapide, più precise e più redditizie e di risparmio, ottimizzando le ri- sorseemigliorandolaqualitàdellavitainstudio. Tab. 2 – Analisi del clima: aspetti caratterizzanti.

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