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Dental Tribune Chinese Edition

www.dentistx.com 人物专访6 登士柏：变革进行时 石晟昊坦承：困难比想象中要大。传统思维的转变最难，有一些在行业里历经年月的思 维定式很难改变，甚至一些人会不能承受转变的压力。变革并非一蹴而就，而要一步步 从小事做起，要留住大家对未来的信心。 2012年8月，多年来中国市场业 绩增长低迷的登士柏集团（以下简 称“登士柏“）任命石晟昊为中国/香港 总经理。 石晟昊，来登士柏之前，任职拜耳 糖尿病保健的大中华区总经理。此前也 曾分别任GE中国市场部产品经理、美 敦力中国区经理。他在医疗器械行业 已经走过20余年的历程，不同的公司， 不同的经历以及极大跨度的产品，使他 有着更宽的视野。牙科是他不熟悉的领 域，但恰恰是“旁观者清”，他开始用自 己的维度变革登士柏中国。 两年后的今天，石晟昊的改革成效 凸显。登士柏中国的业绩突飞猛进，由 原来平均每年个位数的增长率，提升至 2013年的16％。而且2014年的发展势头 不减,预计将达到23％~24％。在整个美 国和欧洲市场的增长不景气的形势下， 尤其相比于登士柏全球2013年销售额 增长2.1％的表现，中国区业绩表现确 实比较抢眼。 2014年6月，登士柏全球董事长兼 首席执行官Bret Wise、登士柏全球执 行副总裁兼首席运营官James Mosch一 起来到中国。“这是登士柏进入中国市 场18年来史无前例的事件。”石晟昊的 语气里，隐藏着他的喜悦。 不改则退 初来登士柏，石晟昊对长期乏力 的业绩增长感到非常惊讶。“这几乎是 我在医疗器械行业听到过的最低的成 长，还赶不上中国整体的GDP增长水 平“，在他看来，相比于快速发展的中 国经济，实质是一种倒退。 一方面，中国的牙科市场尚处于 发展的初级阶段， 如牙科疾病发病率 高、而就诊率低；专业牙科医生的缺乏 导致医院医生的配比率较低；尤其是专 业正畸起步较晚、种植等高端业务渗透 率极低。整体来看，中国牙科尚属蓝海 市场，想象空间巨大。 另一方面，中国牙科市场快速启 动，尤其近几年种植等技术的发展， 其蕴藏着巨大潜力正在逐渐显现。 2009~2011年，口腔医疗产品市场增长 速度超过19%。口腔医疗耗材市场不但 增长快速，且行业利润率较高，发展前 景极好。中国牙科医疗器械市场主要被 外资进口产品所占据，多数外资企业多 年来都有两位数的增长率。 而登士柏早在1995年就在天津注 册并建立了生产工厂，正式进驻中国， 在牙科医疗器械领域是外商进入中国投 资的第一家。并于2001年成立登士柏（ 天津）国际贸易有限公司，引入了更 丰富的产品线。最早进驻中国，且拥 有庞大的产品系列，市场增长却长期 乏力，“2012年之前一直处于“微利“状 态，与登士柏全球的目标相距甚远。” 在此背后，石晟昊看到的是公司 多年以来的在思维方式和经营管理方 面的固步自封。 在思维方式上，“大家都比较传 统，没有什么压力，满足于现状，而 且过于保守，不敢尝试新鲜事物。因 为在全球牙科领域，登士柏一直全球 领先,最早进入中国，也是目前最大的 牙科医疗器械提供商。按照公司员工 的传统思维，与牙科领域的其他公司相 比，一直觉得自己最大、最好，却看不 到外部的世界，如果与其他医疗器械公 司相比，差距还很大”。 而核心的营销方式，更类似于传统 的小作坊模式，由分布在全国的上百家 经销商进行产品销售，甚至谈不上明确 的策略；在教育活动方面，也没有客观 的数据来衡量结果。早期，公司内部也 有一些变革的声音，但是最终被认为不 适合牙科器械行业而被否定。 石晟昊在中国医疗器械行业多年 的浸润和磨砺使他看的很清楚，在国 民经济收入和医疗器械快速发展的今 天，人们对牙科健康的日益关注使得 市场逐渐觉醒。传统的思维方式和营 销模式难以为继，显然已经不适应市 场发展的需要。 对外部环境变化的观察，以及对登 士柏中国内部的感受使得石晟昊下定决 心：“必须改革”。并由此开始了三年的 变革进程。 第一年，石晟昊做的最重要的事 情就是打破公司员工的传统固有思维 方式，驱除思想“魔鬼”。为此，一开 始石晟昊就做了大量的创新性内部培 训和教育工作，如PSS专业销售技巧培 训、区域管理课程、时间管理及高效 工作习惯培训、领导力风格诠释及激 励与职业发展管理培训等。“也是第一 次在中国区做领导力的培训，使有潜力 的员工在业务能力和领导能力上都有充 足的发展。通过将业务知识、管理知识 及领导知识相结合的培训方式，为公司 培养复合型人才。 其次，培训领导梯队，打破惯例 大胆提拨有能力的员工，给新人更多 成长的机会。“强调领导力，领导不意 味着权力，而是承担更大的职责“，同 时也引入有能力的新员工，为公司注入 新鲜血液。此外，还通过绩效考核的改 革等方式，激励员工，充分发挥他们的 主观能动性。 但是石晟昊也坦承：困难比想象 中要大。传统思维的转变最难，有一 些在行业里历经年月的思维定式很难 改变，甚至一些人会不能承受转变的 压力。比如有时候一些人不会把培训 当成投资，而是一种额外负担。但这 并没有影响他的计划和雄心，因为变 革并非一蹴而就，而要一步步从小事 做起，要留住大家对未来的信心。正 所谓，不积跬步，无以至千里。2013年 底，登士柏中国管理团队荣获登士柏全 球最佳管理奖。 逐步完成对员工理念和思维的转 变，一是让大家眼界放开了，二是制造 了不进则退的危机感，这是石晟昊这两 年多来最大的成就感。 差异化营销 理念和思维的转变，一定是伴随 着营销策略的开展进行的。石晟昊从 2012年开始力度空前的变革，其最大亮 点在于两极性的差异化营销策略。 “我们不把中国市场看做一个整 体，他有两个极化，策略也就不一 样”，石晟昊对《E药经理人》表示。 由于中国各地区经济发展水平有所差 异，牙科市场的潜力也各不相同。因 此不能将中国看做一体化，中国市场 一直在成长，但成长的内容在各地区 并不一样。石晟昊针对不同地区的市 场需求制定差异化营销策略，并采用 大型活动和中小型活动相结合的临床 教育方式。 一是北京、上海、广州、深圳等一 线城市，在患者的支付能力、医生技术 水平以及产品的接受度等方面与欧美发 达国家一样。在这些地区，主要以人为 主导，通过提供最新、最好的产品，以 及专业的服务质量来满足医生和患者的 需求。在这些城市和地区，注重学术交 流，通过一些高端临床教育活动将国际 一流的理念和方法介绍到中国，为医生 和技师解决日常工作中的具体困难和问 题，同时引用峰会、论坛等方式为医生 提供切磋技艺的平台。此外，考虑牙科 是一个较为传统的行业，登士柏中国在 线下也会引入国外的专家，进行巡讲， 加强国际交流。 中华口腔医学会副秘书长丁笑乙 在2012年的一篇文章中表示，在当今 工业产品“以人为本”的设计、生产理念 下，牙科设备也不例外地将重点转向服

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