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ePaper created 2014-07-09, 13:53:06 | version 1.30.01
DENTAL TRIBUNE SpainPrimera Plana10 pende entre un 50 y un 70 por ciento de las acciones del líder. El líder emocionalmente inteligente posee las competencias de la inteli- gencia emocional desarrolladas: 1. Dominios competencia perso- nal: Determinan cómo nos rela- cionamos con nosotros mismos. Las competencias que se deri- van de los mismos son la con- ciencia emocional, la valoración adecuada la confianza en uno mismo, el autocontrol emocio- nal, la transparencia, la adapta- bilidad, el logro, la iniciativa y el optimismo. 2. Dominios de la competencia so- cial: Determinan cómo nos rela- cionamos con los demás. Estas competencias son la empatía, conciencia de la organización, servicio, liderazgo inspirado, influencia, desarrollo de los de- más, catalizar el cambio, gestión de conflicto y trabajo en equipo y colaboración. ESTILOS DE LIDERAZGO Los más eficaces líderes hacen uso de las seis modalidades diferentes de liderazgo pasando de una a otra en función de las circunstancias que se presentan aunque los estilos diso- nantes aun siendo útiles en situacio- nes concretas deben ser usados con cuidado. Estilos resonantes: • Visionario: cuando es necesaria una dirección clara esbozando un objetivo movilizador. • Coaching: establece puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización. • Afiliativo: Cuando se necesita fortalecer las relaciones entre los miembros del grupo. • Democrático: Cuando es nece- sario llegar a un acuerdo o un consenso. Estilos disonantes: • Timonel: Cuando hay que con- seguir que un equipo alcance resultados excelentes. • Autoritario: Cuando se requiere realizar un cambio rápido o con trabajadores conflictivos. El desarrollo de las habilidades del liderazgo requiere de un tipo de aprendizaje diferente del que pre- cisa el cerebro pensante, porque la reeducación del cerebro emocional necesita de mucha práctica y repeti- ción. Por ello es clave alejarse de la formación teórica tradicional y apos- tar por una formación experiencial basada en el entrenamiento de la di- mensión emocional del dentista. EL DENTISTA COMO LÍDER DE SU EQUIPO DE TRABAJO En el día a día de un dentista, éste debe interactuar con su equipo de trabajo sobre el que tiene la respon- sabilidad de ejercer un liderazgo que conduzca a obtener los resultados marcados y a generar un ambiente positivo. Así pues su éxito no solo se basa en sus competencias técnicas y emocionales con el paciente sino que también radica en conseguir mejorar la comunicación con su hi- gienista, en que la recepcionista es- tablezca un primer contacto positivo con el paciente o lograr sinergias con otros colegas en determinados casos clínicos. Es también su responsabilidad mar- car y llevar a cabo una guía de desa- rrollo en las capacidades grupales de su equipo de trabajo. Para ello, se pre- cisa que el dentista líder sea capaz de tomar conciencia de la visión ideal del grupo de trabajo para entender quié- nes pueden llegar a ser como grupo y qué pueden llegar a hacer. Este paso es muy importante ya que es el que establece la visión, el objetivo hacia el cual trabajar y alcanzar. El estilo de liderazgo en este punto es el visio- nario y cuando el dentista tenga clara tal visión debe de compartirla con el grupo logrando su compromiso e in- volucración. Además, el odontólogo debe de ser consciente quiénes son a día de hoy como grupo, logrando de- tectar conjuntamente cuáles son las fortalezas y debilidades. En este pun- to es muy importante que establezca reuniones individuales con cada uno de los miembros para conocer cuáles son sus ambiciones, que les gusta de su trabajo y que preferirían cambiar. En este punto ha de ejercer un lide- razgo coaching. Su labor no se agota solamente para con los miembros de su equipo sino que debe extenderse a si mismo. Asi puede recurrir a un coach profesional para que le ayude a detectar sus áreas de mejora y sus buenas prácticas. El líder dentista en este punto debe de elaborar una detallada de apren- dizaje que sirva para desarrollar fortalezas y corregir debilidades individualizadas y grupales. Tan- to una como otras no son resultado solamente de la opinión del dentista líder sino que son consecuencia de conversaciones con cada uno de los miembros de su equipo en las que se han llegado a conclusiones conjun- tas. El estilo a usar aquí es también de líder coach pero cuando trabaja con el colectivo se puede también ampliar su repertorio a un liderazgo afiliativo y no perder la oportunidad de mejorar las relaciones grupales. El dentista debe ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las fases anteriores necesita de los demás y en ese sentido debe de- sarrollar relaciones personales que faculten el cambio. Es importante además convocar re- uniones periódicas con su equipo de forma individual y colectiva con el objeto de fortalecer la visión, mi- sión y valores de la clínica. En tales reuniones debe dar feedback acerca del desempeño organizacional su- brayando tanto las fortalezas como las áreas de mejora del grupo. El odontólogo líder debe a su vez ser capaz de escuchar aquellas críticas desde la asertividad y la humildad consiguiendo aclarar expectativas y validar los compromisos adquiridos. Aquí ejercería un liderazgo demo- crático que es muy útil para alcanzar acuerdos y consensos. Un dentista líder tiene tanto a su paciente como a su equipo en el centro de su actividad, es capaz de delegar eficazmente. Además y en un sentido más de gestión, debería conseguir que sus colaboradores trabajen en su círculo de influencia centrándose en los asuntos que son importantes pero no urgentes que son los que a medio plazo aportan valor en el servicio al paciente. Por otro lado, el dentista líder debe de tener claramente identificado cuál es su estilo de liderazgo, ser cons- ciente cuáles son sus fortalezas y sus áreas de mejora como líder. En este sentido es importante que logre asu- mir qué competencias de inteligen- cia emocional son susceptibles de desarrollo así como lograr adoptar pautas basadas en aquellos modelos de liderazgo que no suele usar. La experiencia dice que los perfiles téc- nicos (como el odontólogo) tienden a usar un estilo de liderazgo timonel y que con frecuencia el tránsito a los estilos con mayor grado de delega- ción (como el visionario y coaching) es costoso. En estos casos puede ser recomendable el coaching profesio- nal para lograr realizar esta travesía con solvencia y éxito. REFLEXIÓN FINAL El odontólogo con habilidades de li- derazgo e inteligencia emocional se caracteriza fundamentalmente en los siguientes aspectos: • Dominio a nivel teórico-práctico las diferentes habilidades de la Inteligencia Emocional para conseguir maximizar los resul- tados y bienestar de su equipo. • Aplicación de técnicas de coa- ching, PNL y psicología positiva para poder intervenir emocio- nalmente al paciente de forma eficaz y lograr así trabajar con- juntamente en el diagnóstico y tratamiento • Trabajar bajo un modelo de li- derazgo integral, altamente efi- ciente en el seno de una organi- zación del siglo XXI. • Lograr identificar sus propias fortalezas y áreas de mejora a nivel profesional. Conseguir ha- cer lo mismo con los miembros de su equipo logrando maximi- zar el potencial de los miembros de su equipo. En definitiva, este enfoque propues- to en este artículo complementa la formación en asuntos propios del desempeño de la profesión de odon- tólogo para poner el acento en la cuestión emocional que conlleva ser dentista en el reto diario del trato con el paciente, la gestión del per- sonal de la clínica y su propio estrés derivado del desempeño de su pro- fesión. BIBLIOGRAFIA Bennett HD, Coleman EA, Parry C, Boden- heimer T, Chen EH. Health coaching for patients with chronic illness. Fam Pract Ma- nag. 2010; 17(5):24-9. Lorig K. Action planning: a call to action. J Am Board Fam Med. 2006; 19(3): 324-5. Linden A, Butterworth SW, Prochaska JO. Motivational interviewing-based health coaching as a chronic care intervention. J Eval Clin Pract. 2010; 16(1):166-74. Wolever RQ, Dreusicke M, Fikkan J, Haw- kins TV, Yeung S, Wakefield J, et al. Integra- tive health coaching for patients with type 2 diabetes: a randomized clinical trial. Diabe- tes Educ 2010; 36: 629. 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