Dental Tribune Italian Edition

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Quanto di vero ci sia in questa affermazione non è dato sapere; certo è che anche nelle professioni, oltre che in poli- tica, in università e nell’industria, esiste (continuerà a esistere?) una deriva gerontocratica4 . Il rapporto citato puntualizza che (anche) in campo medico vi sono fattori che frenano l’introduzione del giovane. Quindi, nel passaggio generaziona- le, favoritismi e raccomandazioni, concorsi poco trasparenti, basso numero di giovani medici con non più di 35 anni iscritti all’Albo (2007) pari al 12% del totale, scuole di spe- cializzazione quasi sempre con posti disponibili inferiori rispetto alla domanda ecc. Di fronte a un “passaggio delle consegne” è utile distinguere alcune tipologie. Un primo caso riguarda il passaggio di padre in figlio5 , in cui elementi cru- ciali sono: l’incapacità degli eredi, il rischio collegato alla perdita del fondatore, la commistione del pa- trimonio familiare con l’aziendale, l’evoluzione dell’organizzazione, la ridefinizione della leadership, il rin- novamento della formula impren- ditoriale. Un secondo caso è dato da studi costituiti da due o più associati ove, se escludiamo il classico passag- gio generazionale da padre in figlio (che ricade nella prima fattispecie), col passare del tempo e l’avanzare dell’età, il pensiero del professioni- sta si volge inevitabilmente al valore di realizzo dello studio, al possibile ritiro dall’attività e dalla vita lavo- rativa in generale. Fondamentale allora domandarsi: è possibile piani- ficare (e in che modo) la successione per un ritiro programmato dall’atti- vità dello studio? Quali le strategie da adottare in tale contesto? Come affrontare la valutazione dello stu- dio e la definizione di un prezzo per la cessione o optare per una fusio- ne o un’acquisizione dall’interno o dall’esterno? Il passaggio generazionale è esente da rischi? Pare di no; una recente in- dagine6 ha definito una tassonomia dei fattori di rischio che possono complicare/impedire la successione in una family business (studio pro- fessionale o impresa), articolata in 5 categorie: 1. fattori individuali, ossia legati ai due principali individui coinvol- ti nella successione, il predeces- sore e il successore (es. divorzio, matrimonio o nascita di un nuo- vo erede del predecessore); 2. relazionali, ossia legati alle rela- zioni tra i membri della famiglia o tra essi e i soggetti esterni (es. conflitti nella famiglia circa le posizioni che i diversi membri dovranno occupare); 3. finanziari, derivanti dalla limitata disponibilità di risorse finanziarie interne e dai costi opportunità legati al reperimento di finanzia- menti esterni (es. mancato repe- rimento di risorse finanziarie per liquidare gli eredi uscenti); 4. fattori di contesto, o cambiamenti nel contesto economico, in cui il fa- mily business opera (es. perdita di clienti chiave per la successione); 5. di processo, legati a dinamiche del processo di successione che ne ostacolano il successo (es. defini- zione non chiara dei ruoli del pre- decessore e successore potenziale). L’approccio multidisciplinare alla soluzione del problema pare, in conclusione, quello migliore. Ad esempio, da un punto di vista giuri- dico deve essere sempre presente la garanzia degli interessi delle parti senza pregiudizi per i terzi. Anche la stesura di un contratto di cessio- ne è quasi sempre utile e necessario. Da non dimenticare, infine, l’indi- viduazione dei professionisti inte- ressati all’aggregazione/passaggio generazionale più la valutazione del loro pacchetto clienti e la redazione dei relativi contratti di associazione. Non è da trascurare, da parte degli interessati, la conoscenza (non dicia- mo la competenza) di quanto la ri- forma del diritto societario del 2004 ha previsto sulla forte autonomia riconosciuta alle Srl e conseguente possibilità di prevedere una declina- zione di ruoli e di competenze, tali da soddisfare le diverse volontà dei soci-eredi, distinguendo ad esempio tra erede che voglia essere socio- gestore e quello che intenda rima- nere mero proprietario7 . La riforma si pone tuttavia in modo ambiguo rispetto a uno dei momenti più criti- ci della vita di queste imprese/studi professionali: una successione ge- nerazionale difficoltosa che porti al recesso (uscita, abbandono) di uno o più soci-erede. Altro esempio: il passaggio genera- zionale non può essere affrontato soltanto con un approccio economi- co-razionale coinvolgendo aspetti psicologici e affettivo-emozionali; chi si appresta a “cedere le redini”, Test di ammissione Marcia indietro del Governo su date e punteggi Mentre eravamo in stampa con il numero di giugno, è giunta la notizia che il Governo ha fatto marcia indietro sui test di ammissione alle Facoltà universi- tarie a numero programmato rinviando i test a settembre, come avveniva in passato prima che il Ministro Profumo anticipasse le prove a luglio (come in- dicatoinvecenelnostroarticolo).Siannunciaanchelarevisionedellemodalità di definizione dei punteggi. Del tutto daremo puntuale notizia sul sito (e sulla carta) non appena il Governo emanerà le nuove disposizioni, dato il profondo interesseperlamateriadapartedimigliaiadiprofessionistisanitaridesiderosi di trasmettere ai figli l’arte (e magari lo studio, per chi ne ha uno già avviato). Dental Tribune 1. Associazione italiana Private Banking, www.aipb.it. 2. Centro di ricerca sulle imprese di famiglia, www.cerif.it. 3. Cfr. 26° Convegno di studio “Adolfo Beria di Argentine”, L’impresa familiare: modelli e prospetti- ve,Courmayeur(AO)30settembre-1ottobre2011:L’impresafamiliare:ilfinanziamentotrabanca, private equity e quotazione in borsa. 4. Cfr. “URG! Urge ricambio generazionale”, primo rapporto su quanto e come il nostro Paese si rin- nova, a cura di Marta Simoni, marzo 2009, Rubbettino Editore. 5. Perun’analisiapprofonditadiquestecriticità,siveda“Problemi,criticitàeprospettivedell’impresa di famiglia”, Volume I, Claudio Devecchi, Vita & Pensiero, 2007, Milano. 6. Cfr.“Passaggiogenerazionale:rischi,problematicheebestpractice”,A.DeMassiseE.Pizzurno,in “Economia e Mercato”, gennaio 2012. 7. Cfr. “Di padre in figlio, un passaggio problematico”, di Luisa Sciandra, 2005, www.lavoce.info. note infatti, non è solo un imprenditore/ professionista, ma una persona, in cui si sovrappongono logica raziona- le ed emotivo-affettiva. Ecco perché, a volte, si confondono i fronti cosid- detti “tecnici” (es. gli aspetti fiscali, societari e patrimoniali) con ciò che è veramente vitale e strategico in un passaggio generazionale di successo. Attorno al passaggio generaziona- le ruotano elementi che in qualche modo lo condizionano e si rigene- rano nei suoi elementi di criticità: la permanenza della crisi italiana; la comparsa di concorrenti stranieri abilitati; la fuga di pazienti effettivi e potenziali in paesi confinanti; il proliferare delle “catene di cliniche dentistiche e centri dentali”; la ri- nuncia o il posticipo di cure dentisti- che o di cure dentali ecc. Occorrono la massima attenzione al problema e una “giusta” collocazione tra le prio- rità strategiche. Claudio Devecchi, ordinario di Strategia e Politica aziendale, direttore scientifico di CERIF Speciale GiovaniWEB ARTICLE WWW.DENTAL-TRIBUNE.COM