Dental Tribune Netherlands Edition

9Praktijkmanagementdental tribune - netherlands editionfebruari 2013 • Meer dan 12 miljoen restauraties met SDR® wereldwijd¹ • 3 jaar bewezen klinisch succes • Unieke zelfnivellerende eigenschappen • Laagste polymerisatiestress op de markt² • Nieuwe spuitjes en nieuwe indicaties * Gebaseerd op 36-maands klinische resultaten van de Universiteit van Alabama ¹ Gebaseerd op wereldwijd verkochte aantallen ² Data op aanvraag Scan en bekijk de uitstekende adaptatie Het originele bulkvulmateriaal NIEUW: 36-maands klinische resultaten* NIEUW Voor meer informatie bezoekt u www.dentsply.eu 3425_DENTS_A4_Adv.indd 2 01-08-12 15:41 Veel leidinggevenden schrik- ken hiervoor terug omdat ze bang zijn het enthousiasme te dem- pen. Maakt u zich niet druk: dat gebeurt toch wel. Belangrijker is dat de energie goed gekanali- seerd wordt en dat de medewer- ker niet het gevoel krijgt dat hij/ zij het allemaal zelf maar moet uitzoeken. Minder gemotiveerd/niet competent: ik leer het nooit! Dit is een lastig moment. De me- dewerker is er een paar maanden, binnenkort moet u een besluit nemen over de verlenging van het arbeidscontract. De roze bril is weg. Het werk is toch moeilij- ker of eentoniger dan gedacht, de collega’s blijken ook maar men- sen, de leidinggevende is humeu- rig en het salaris is geen vetpot. De medewerker heeft de neiging je te ontlopen. Hij is bang zijn eigen glazen in te gooien als hij met twijfels aan komt zetten. En de leidinggevende krabt zich nog eens op het hoofd. Zit het er wel in? Wordt het wat? Wat de medewerker nu nodig heeft is een ‘droge’ analyse. Wat gaat er goed en wat niet? Zijn er verbeteringen mogelijk en welke termijn spreken we daarvoor af? Leidinggevenden schrikken vaak voor dit gesprek terug, omdat ze de ander als gelijkwaardig moe- ten aanspreken. Je moet als lei- dinggevende tenslotte ook je ei- gen twijfels op tafel leggen over hoe het verder moet. En maakt het je positie als beoordelaar niet zwakker als je nu al aangeeft dat je het niet zeker weet? Maak je niet druk: de medewerker is vol- wassen en meer gediend met een professionele en gelijkwaardige aanpak. Ook al leidt die soms tot de beëindiging van de samenwer- king. Matig gemotiveerd/wel competent: het gaat beter, maar ik kan het nog niet alleen De gewenste vorderingen zijn er inmiddels. De medewerker kan een aantal taken op eigen kracht uitvoeren. De behoefte komt nu steeds meer op om zelf verant- woordelijk te kunnen zijn en meer autonoom de taken te kun- nen verrichten. De medewerkers heeft uw be- moediging en enthousiasme nog steeds nodig. Maar die moet spontaan overkomen en niet di- rect gerelateerd zijn aan een goed opgelost probleem of afgehandel- de casus. De medewerker heeft geen instructie meer nodig, maar wil als professional en als per- soon gekend en erkend worden. Wel gemotiveerd/wel competent: ik had het gewoon in me Voor leidinggevenden zijn dit vaak moeilijk aan te sturen col- lega’s. Ze zijn echt goed in wat ze doen en hebben jou voor de da- gelijkse gang van zaken eigen- lijk niet nodig. Als ze al behoefte hebben aan sturing, dan betreft dat vooral de vraag hoe ze zelf meerwaarde denken te kunnen leveren op de langere termijn. Je rol als leidinggevende kun je niet meer legitimeren aan je superi- eure expertise, of aan ‘de baas’ te zijn. De medewerker heeft de- zelfde en hopelijk op deelterrei- nen zelfs meer expertise dan jij. En ze kennen je als mens lang genoeg om de ‘baas’ in je niet meer erg serieus te nemen. Deze medewerker is een goe- de test of je in staat bent om lei- ding te geven vanuit jezelf, zon- der je achter een rol of positie te verschuilen, maar ook zonder te verhullen dat jij de eindverant- woordelijkheid (nog) hebt. Wie echt goed naar de eigen praktijk kijkt en naar de mensen die er werken, weet dat hij in feite in de spiegel kijkt. Wat je wel en niet bevalt, zegt vooral iets over jezelf. Als je in staat bent elk pro- bleem en elke medewerker te zien als een ontwikkelingskans en je neemt ook nog eens voor je re- kening dat je in het ontstaan van het probleem een cruciale – zij het misschien onbewuste – rol hebt gespeeld, dan krijg je meer grip op de werkelijkheid en blijkt leiding- geven veel leuker dan je dacht. ■ OVER DE AUTEUR Drs. Ben Verheijden is zelfstan- dig gevestigd als organisatiead- viseur. Met zijn coachingsbu- reau begeleidt hij hoogopgeleide professionals bij hun levensloop, hun loopbaan en de praktijk van leidinggeven. Zie ook www. benverheijden.nl. OM VERDER TE LEZEN • Over teamontwikkeling: B.W. Tuckman http://en.wikipedia.org/wiki/ Tuckman’s_stages_of_group_ development • Over situationeel leiderschap: Hersey & Blanchard http://en.wikipedia.org/wiki/ Situational_leadership_theory