Dental Tribune Netherlands Edition

8 Praktijkmanagement dental tribune - netherlands edition februari 2013 Leidinggeven in de praktijk: een tandje erbij TEKST: BEN VERHEIJDEN, ORGANISATIEADVISEUR Je plukt de veelzeggende berich- ten zo van het internet. Mond- zorgprofessionals zijn goed opgeleid en hebben klantvrien- delijkheid steeds hoger in het vaandel staan. Nu het perso- neelsbeleid nog. Hoe houd je de werksfeer goed, de betrokken- heid groot en de professionaliteit op orde? In dit artikel een paar handreikingen, zowel voor het aansturen van een team als voor de begeleiding van individuele medewerkers. DE TIJD NEMEN Time equals money, zeker in een mondzorgpraktijk. Tijd die je be- steedt aan allerlei overleg is dub- bel zonde. Waarom tijd verspillen aan gepraat waarin weinig wordt gezegd? Bij de koffie hebben we het wel even over hoe het thuis gaat en hoe de vakantie was. Ver- der zijn we hier om geld te verdie- nen. Niet lullen maar boren. Deze houding is begrijpelijk, maar op de langere termijn con- traproductief. In duurzaam suc- cesvolle praktijken begrijpt de eigenaar dat hij de gewenste klantgerichtheid moet vormgeven in de relatie met zijn medewer- kers, opdat medewerkers klant- gericht omgaan met patiënten. En wat willen die vooral? Inderdaad, aandacht. Als je dat niet goed or- ganiseert, kost dat veel tijd. Geld dus. TIJD VOOR HET TEAM Teams zijn voortdurend in be- weging, wat voor zowel een om- vangrijke groepspraktijk als een kleinschalige solopraktijk geldt. Je kunt ze vergelijken met de mo- biles in kinderkamers. Als je aan één element trekt, beweegt alles mee. Zo werkt het ook in teams. Door voorzichtig te interveniëren kun je het team op koers houden. Zo nu en dan zul je wat tijd moe- ten investeren. Maar op de lange- re termijn is je winst ook in tijd groot: je voorkomt conflicten. En wat die aan tijd en energie vre- ten, daar kan bijna elke kleine ondernemer een avond over vol- praten. Een mooi moment om een team een positieve impuls te geven doet zich voor bij het vertrek van een van de medewerkers. Neem goed afscheid van de medewer- ker, maar vooral: neem de tijd om met de achterblijvers stil te staan bij het vertrek. Samen benoemen wat die collega voor de praktijk betekend heeft – en dat hoeft niet alleen maar vleiend te zijn – geeft binding. Elk teamlid denkt dan onbewust nog eens na over hoe hij of zij zelf herinnerd wil wor- den. Die reflectie kan positieve gevolgen hebben. Dit soort mo- menten hoeven niet lang te du- ren. Zie het als acupunctuur. Of je erin gelooft of niet: een spel- denprik kan een hoop energie vrijmaken. Een ander mooi moment is het ontstaan van roddelen en klagen. Natuurlijk: roddelen hoort er een beetje bij. Het creëert zonder veel moeite een zekere intimiteit. Wij begrijpen elkaar, wij zijn eigenlijk hetzelfde, omdat we alle twee het gedrag van persoon X niet goed vinden. Als we daarna afspreken wie met X gaat praten, is er niet zoveel aan de hand. Als dat niet gebeurt, komt de sociale hygiëne in het gedrang en gaat de roddel woekeren. Want na de roddel over X mag jij ook over mij roddelen en ik over jou. En zal iedereen met iedereen over iedereen kunnen roddelen. Het team valt dan vaak in soms wis- selende groepjes of duo’s uiteen en het geklaag en gezeur neemt een hoge vlucht. Voor een leidinggevende is dit heel lastig. Twee dingen zijn van belang: je mag niet meegaan in de roddel en je mag niet ingrij- pen. Niet meegaan betekent dat je wel luistert en vragen stelt, maar zelf geen oordeel geeft. En niet ingrijpen betekent dat je on- danks de oplopende onvrede – ook met jou als ‘zwakke’ leiding- gevende – wacht op het juiste moment om te interveniëren. Ook hier laat je de tijd voor je werken. Als je denkt dat het me- rendeel van het team last heeft van de werksfeer, neem je ze een keer mee naar een zaaltje op de hei of de klei en huur je een ex- terne begeleider in. Trek er op zijn minst een halve dag voor uit. Het eerste deel van de bijeen- komst draait om de vraag: ‘hoe willen we het niet?’. De begelei- der nodigt iedereen uit om zich uit te spreken over voorvallen en incidenten waar men de afgelo- pen periode last van gehad heeft. Het is de kunst om hier geen in- houdelijke discussies te laten ontstaan of uitleg te laten geven, maar ze te beperken tot een gron- dige inventarisatie. Dan even een pauze en een wandelingetje. Het tweede deel van de middag staat in het teken van ‘hoe willen we het wel?’. De teamleden kun- nen dan aangeven langs welke lij- nen ze gestuurd willen worden. Zonder uitzondering formuleren ze precies wat je had gehoopt, vaak nog scherper dan je het zelf had durven zeggen. Na afloop vraag je de begeleider of hij de op- merkingen en suggesties van het tweede deel wil verwerken tot een document en voilà: nu kun je ge- legitimeerd gaan sturen, omdat je gaat doen waar je team zelf om gevraagd heeft. Het is hier wellicht wat kort door de bocht geformuleerd, maar de kern van de zaak is: je kunt goed opgeleide en betrokken medewerkers pas leidinggeven als ze jou de leiding hebben gege- ven. En die geven ze pas echt als ze die leiding aan den lijve gemist hebben. TIJD VOOR HET INDIVIDU Wat voor type ben je? Ben je de dirigent, de motivator, de analist, of de coach? Welk element over- heerst in je aansturende gedrag? Aarde, vuur, water, lucht? Wat is je kleur in de communicatie? Rood, blauw, groen, geel? Zoek in een verloren uurtje eens rond op het internet. Allerlei manage- mentsites bieden tests en vragen- lijsten aan om jezelf te kunnen scoren. Ken uzelve, niets mis mee. Maar juist voor de dagelijkse praktijk doet het er weinig toe wat voor type u bent. De vraag is vooral: wat heeft deze medewer- ker op dit moment voor deze spe- cifieke taak van u nodig? Dan zal blijken dat je over alle types moet kunnen beschikken. Professio- neel leidinggeven betekent een breed repertoire aan interventies kunnen gebruiken. Dit heet si- tuationeel leiderschap: het past zich aan de situatie aan. In de onderstaande typologie (zie ook figuur 1) scoor je de me- dewerker op twee aspecten. Ten eerste: is hij/zij intrinsiek gemo- tiveerd voor deze taak? En ten tweede: is hij/zij competent voor deze taak? Zo ontstaan vier mo- gelijke stadia, die nauw verwant zijn aan elke leercurve: je begint enthousiast, vervolgens blijkt het moeilijker dan je dacht, maar als je doorzet lukt het toch, en ten slotte heb je het onder de knie. Wel gemotiveerd/niet competent: ik wil heel graag! Dit zijn de enthousiaste begin- ners. Ze zijn vaak net van de op- leiding tot tandarts, mondhygi- enist of tandartsassistent af en zijn blij met hun baan. Ze zien de wereld door een roze bril en kij- ken tegen jou enorm op. Jij bent een geweldige baas en de colle- ga’s zijn geweldige collega’s. Wat deze medewerkers vooral nodig hebben is heldere instructie, hel- dere kaders, korte lijnen en heel concrete opdrachten. Managementstijl aangepast aan de ontwikkelingscurve van de medewerker. Elke medewerker heeft behoefte aan uitdagingen en een prettige werksfeer. Je kunt medewerkers pas leidinggeven als ze jou de leiding hebben gegeven Omdat haar kleding te strak en afleidend zou zijn, is Melissa Nelson na een dienstverband van tien jaar de laan uitgestuurd De communicatie van deze tandarts is erg slecht. Een medewerker is bij de praktijk weggelopen en krijgt nu van alles de schuld Op het moment dat de praktijkhouder weer vervelende opmerkingen maakte, kreeg ik heftige hartkloppingen en tot overmaat van ramp barstte ik in huilen uit