Dental Tribune Netherlands Edition

4 Interview dental tribune - netherlands edition februari 2013 TEKST: LAURA VAN DEE We hadden niet anders kunnen verwachten bij een interview met een expert in praktijkmanage- ment. Bij binnenkomst in het mooie Amsterdamse pand, met uitzicht op het Prinseneiland, is het behaaglijk warm. De muren zijn bedekt met boekenkasten en een aquarium brengt een rustge- vend gepruttel voort. Een aange- name werkomgeving, bevestigt dr. Erik Ranzijn. “Ik droomde er altijd al van in Amsterdam te wer- ken en ’s avonds over de grachten naar huis te fietsen.” Ranzijn stu- deerde psychologie en informa- tica en werkte jarenlang voor di- verse trainingsbureaus. In 1999 richtte hij Roovos Organisatie- ontwikkeling op, dat trainingen en advies geeft in management en communicatie voor onder andere mondzorgprofessionals. In 2007 publiceerde hij het succesvolle boek De tandarts aan de leiding. Dental Tribune sprak met Ranzijn over het belang van en de sleutels tot goed praktijkmanagement. 2012 was een bevlogen jaar voor de mondzorg, zeker op het gebied van praktijk­ management. Wat is er zoal veranderd? De solopraktijk is nog steeds po- pulair, maar er ontstaan steeds meer praktijken waarin meerdere “Management is een ondergeschoven kindje in veel mondzorgpraktijken” Interview met dr. Erik Ranzijn, trainer, adviseur en ‘tandartsfluisteraar’ tandartsen werken, soms in sa- menwerking met mondhygiënis- ten. De praktijkhouder heeft dan meerdere mondzorgprofessionals in loondienst. Verder wordt er meer parttime gewerkt, voorna- melijk door de toename van vrou- welijke tandartsen. Deze ontwik- kelingen maken gestructureerd management nu belangrijker dan enkele decennia geleden. Bent u een voorstander van schaalvergroting in de mondzorg? Er kleven meerdere voordelen aan een grotere praktijk. Het grootste voordeel is dat binnen de prak- tijk multidisciplinair gewerkt kan worden. Daarnaast kunnen mondzorgprofessionals over- leggen over hun vak: tijdens de vrijdagmiddagborrel is er moge- lijkheid tot het uitwisselen van ervaringen. Meerdere tandartsen in één praktijk kunnen ook zor- gen voor concurrentie. Dat klinkt misschien niet gunstig, maar het houdt iedereen scherp en pakt daarom positief uit voor de pati- ent. Als je ziet dat je collega er- gens goed in is, kan het je im- mers prikkelen je daar ook verder in te ontwikkelen. Vindt u dat de gemiddelde ondernemer in de mondzorg genoeg aandacht besteedt aan praktijkmanagement? Ik denk het niet. Management is bij de meerderheid van de praktij- ken een ondergeschoven kindje. Mondzorgprofessionals vinden managen vaak niet leuk: anders waren ze wel bedrijfskunde of psychologie gaan studeren. Tij- dens de opleidingen wordt ge- lukkig steeds meer aandacht aan het onderwerp besteed, maar nog niet genoeg. De structuur van een tandarts- praktijk is bijzonder, omdat de leidinggevende tevens fulltime productiemedewerker is. Dat zul je in andere MKB-bedrijven, want een tandartspraktijk is eigenlijk ook een MKB-bedrijf, niet snel zien. Een garagehouder bijvoor- beeld sleutelt zelf niet meer aan auto’s. Het gevolg is dat de aan- dacht voor management tekort- schiet. Als er wel aandacht voor is, is dat voor inkoopmanage- ment en nauwelijks voor perso- neelsmanagement. Een tandarts is voortdurend bezig. Als de assistente bijvoor- beeld te laat komt, kan hij er niets van zeggen in de aanwezig- heid van de patiënt. In de koffie- pauze werkt hij zijn administra- tie bij en is zijn assistente aan het kletsen met collega’s. Als hij in het voorbijgaan toch iets over het te laat komen zegt, valt dat vaak niet goed en bestaat de kans dat zijn assistente de rest van de dag kortaf reageert. Daarom vermij- den tandartsen meestal iets van dergelijk gedrag te zeggen, ter- wijl de frustratie elke dag groter wordt. Tandartsen denken: als ik een kwartier met mijn assistente praat, kost dat geld. Maar dat is een verkeerde gedachtegang. Wat zou u deze tandarts adviseren? Ik raad tandartsen aan elke dag minimaal een kwartier in te plannen voor overleg. Als er iets aan de hand is, kan het dan be- sproken worden. Als er niets te bespreken valt, kan de tandarts in die tijd iets anders doen uit de categorie ‘belangrijk, maar niet urgent’, of bijvoorbeeld een ver- wijsbrief schrijven. En dan vind ik het nog knap dat je een bedrijf met een jaaromzet van een paar ton in vijf kwartier per week kunt managen. Ook een moeilijk punt bij een mondzorgpraktijk is dat de psy- chologische en fysieke afstand klein is. Een tandheelkundig team is een hechte gemeenschap. Als er iets over iemands houding of gedrag wordt gezegd, is de sfeer meteen aangetast. Negatie- ve feedback geven is moeilijk. Wat is de beste manier om feedback te geven? Een eerste stap is tijd inplannen om feedback te geven. Daar kan dat kwartiertje dat je per dag re- serveert voor managementtaken voor gebruikt worden. Irritaties moeten niet te lang opgekropt worden, want dan worden ze on- genuanceerd geuit en focust de ontvanger zich alleen op de vorm en niet meer op de inhoud. Bij ne- gatieve feedback is het belangrijk te benoemen wat je ziet en af te sluiten met een afspraak. Bijvoor- beeld tegen een assistente: “Ik zie dat je gedurende de dag veel Face- bookt op je smartphone. Hier- door krijg ik het idee dat je niet geconcentreerd met je werk be- zig bent en dat stoort mij. Zullen we afspreken dat dat niet meer gebeurt?” Die laatste zin klinkt als een vraag, maar het is een af- spraak. In de trainingen die ik geef, krijgen tandartsen handvat- ten om te reageren op assistenten en collega’s. Veel mondzorgprofessionals vinden dat zij weinig aandacht aan het organiseren van hun praktijk hoeven te besteden, omdat de werksfeer goed is en ze geen nieuwe patiënten nodig hebben. Wat is uw boodschap aan hen? Inderdaad, veel tandartsen zeg- gen: “Het gaat prima. Ik heb per- soneel, ik heb patiënten.” Maar het gaat vaak goed bij de gratie dat het niet fout gaat. Bekwaam personeel lost veel op. Als er een groot personeelsverloop is, als de dingen niet lopen zoals ze moe- ten lopen en als je ’s avonds op de bank zit te piekeren over wat er die dag misging, is er een pro- bleem en zul je het management moeten aanpassen. In een goed- lopende praktijk trek je aan het eind van de dag tevreden de deur achter je dicht. Maar het is een il- lusie dat je van elke praktijk een droompraktijk kunt maken. Soms werken er nu eenmaal mensen in je team die hun baan louter zien als een tijdrovende manier om aan geld te komen. Ook met deze mensen moet je kunnen omgaan. > lees verder op pagina 6 Irritaties moeten niet te lang opgekropt worden De psychologische en fysieke afstand in een tandartspraktijk is klein