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LAB TRIBUNE Italian Edition

21 Italian Edition Anno II n. 3 - Settembre 2012 L’opinione Questione odontoiatrica: la filiera e il ruolo dell’odontotecnico secondo Q.E.T. Il Consorzio di Aziende Odon- totecniche Q.E.T. (Qualità – Eti- ca – Tecnologia) ha seguito con grande interesse le recenti pub- blicazioni sui primi due numeri di Lab Tribune a proposito del Tavolo del Dentale e del ruolo in esso ricoperto dalle Associa- zioni Odontotecniche, con il loro documento programmatico, unitamente alla relazione pre- sentata in occasione del Forum UNIDI tenutosi a Milano lo scorso 11 febbraio. Siamo senza ombra di dubbio d’accordo con le Associazioni sul fatto che esista una “questio- ne odontoiatrica” che riguarda l’intera filiera. Ed è proprio la filiera che per Q.E.T. riveste un ruolo chiave per affrontare tale questione. L’eccellenza della qualità espressa da ciascun elemento della filiera è fuori discussione, ma il valore aggiunto è oggi da ricercarsi nell’attuazione di iniziative di collaborazione tra i diversi soggetti coinvolti, nell’integrazione di competenze e professionalità che si traduca- no in progetti il cui valore, se debitamente comunicato, sarà riconosciuto anche dal soggetto a valle: il paziente. In questo contesto l’odonto- tecnico può e deve assumere un ruolo da protagonista, sfrut- tando la sua posizione “pri- vilegiata” di interlocutore di riferimento sia per il medico dentista che per l’industria e la distribuzione. È chiaro che la posizione non basta e il ruo- lo deve essere costruito prima ancora che riconosciuto. Come? Per prima cosa con un salto cul- turale e uno imprenditoriale immediatamente a seguire. Il salto culturale trova il suo slan- cio nel riconoscere che il model- lo professionale tradizionale è ormai superato e deve essere abbandonato. La rincorsa a rico- noscimenti e avvalli da parte delle istituzioni, per quanto in taluni casi legittima, ha fatto disperdere la capacità di costru- ire un livello di organizzazio- ne aziendale e di dimensione strutturale adeguate a esigenze e opportunità oggi espresse dal mercato. Non è solo il mercato dentale a essere in crisi, bensì il model- lo organizzativo tradizionale, ormai giunto al termine della sua parabola evolutiva. Il merca- to è in profonda trasformazione e sta offrendo importanti oppor- tunità di crescita e affermazione a nuovi modelli di business da parte di grandi aziende, multi- nazionali e investitori di diversa provenienza, per i quali comu- nicazione e marketing sono leve competitive fondamentali. La gestione dello studio odon- toiatrico è affidata a manager e capitani d’impresa con com- provata esperienza e professio- nalità in economia aziendale e marketing, permettendo al den- tista di dedicarsi alla sola pra- tica clinica. I prezzi praticati al paziente si riducono, ma pensa- re che parimenti la qualità delle prestazioni si abbassi per con- servare i margini è una lettura superficiale o comunque parzia- le del fenomeno. Mantenendo gli standard qualitativi, i margini si creano razionalizzando i costi e otti- mizzando le risorse. Certo, come in ogni settore, anche nel nostro ci sono gli squali e i venditori di specchietti per le allodole, ma apporre l’etichetta di “low cost = low quality” a questo fenome- no nella sua totalità e complessi- tà è sbagliato, soprattutto se non si padroneggiano gli strumenti di valutazione necessari a com- prenderlo. Pertanto, se il modello orga- nizzativo della committenza si sta trasformando, è gioco forza che anche quello dell’odonto- tecnico deve fare altrettanto, a partire dalla presa di coscienza (il sopracitato “salto cultura- le”) della necessità di questa trasformazione. All’efficacia dei dispositivi realizzati dai nostri laboratori deve associarsi l’ef- ficienza dei processi aziendali, utilizzando gli strumenti tipi- ci del controllo di gestione. Le modalità di gestione vanno ripensate in ottica imprendito- riale, sviluppando professiona- lità e competenze manageriali. Soltanto in questo modo l’a- dozione di nuove tecnologie di produzione potrà configurarsi come un vero e proprio investi- mento che genera valore e non un mero costo, volendo ripren- dere un tema sollevato dalle associazioni. Senza una valuta- zione attenta e sistematica della propria capacità produttiva e del mercato di riferimento, attuale e in prospettiva, non è pensa- bile che l’innovazione tecnolo- gica possa generare vantaggio competitivo. Peraltro, l’inve- stimento tecnologico è impre- scindibilmente legato a quello in risorse umane debitamente qualificate e formate, altro tema caro alle associazioni. Se l’indi- viduazione del macchinario che fa al caso nostro è oggigiorno cosa agevole, vista l’offerta, lo stesso non si può dire per il tec- nico che quel macchinario dovrà utilizzarlo. Pensiamo di (ovvero siamo in grado di, ci conviene) utilizzare una risorsa interna o acquisire un nuovo collaborato- re? Quanto ci costerà la forma- zione? In termini di tempo e denaro naturalmente. In quan- to tempo il tecnico dedicato al nuovo macchinario sarà in gra- do di farlo funzionare a regime? Anche questi sono aspetti critici da tenere in considerazione nel momento in cui si programma l’adozione di una nuova tecno- logia, e possono avere un peso tale da rendere preferibile l’e- sternalizzazione di quel tipo di attività. Anche il tema del’outsourcing è preso in considerazione dalle associazioni, in relazione all’in- novazione tecnologica. È chiaro che l’esternalizzazione di un’at- tività può rendere l’azienda più vulnerabile e impoverirne il know-how, ma può comun- que essere la scelta giusta, ad esem- pio quan- do non si tratta di attività st ra- tegi- che o i volu- m i s o n o tali da g e ne r a r e una redditi- vità significativa anche in presenza di margini unitari molto ridot- ti. Inoltre, l’esternalizzazione di talune attività produttive può permettere all’azienda di rial- locare risorse per attività mana- geriali e di marketing. Assieme al management, il marketing è infatti l’altra dimensionecrucialenellagestio- ne dell’impresa, rappresentan- done la capacità di interfacciarsi con il mercato, innanzitutto conoscendolo e analizzandolo, per acquisire le informazioni necessarie a intraprendere l’ope- razione di matching con le prio- rità strategiche interne e infine pianificando, implementando e controllando tutta l’attività ope- rativa rivolta al mercato. Certo è che la dimensione dei nostri laboratori odontotec- nici (in media 1,8 addetti) ren- de sicuramente difficoltoso e impegnativo il passaggio a un modello di gestione imprendito- riale che punti all’industrializ- zazione dei processi produttivi. Peraltro, in una Paese in cui l’accesso al credito è quanto mai problematico, è praticamente impensabile che il laboratorio, il cui reddito lordo medio è di 24 mila euro, possa effettuare investimenti strutturali e tec- nologici per servire un mercato che richiede maggiori volumi e prezzi inferiori. La crescita dimensionale si prefigura per- tanto come un passaggio obbli- gato. Q.E.T. ha ben compreso la necessità e il valore di questa trasformazione, adoperandosi per radicare la cultura d’impre- sa nei propri soci. A partire dal- la formazione. A tal proposito, nel 2011 abbiamo organizzato per i nostri Consorziati un corso di alta formazione per lo svilup- po di competenze imprendi- toriali e manageriali. Un percorso davvero impegnativo, della durata di sette giornate, che ha trattato temi quali la lettura strategica del bilancio, il controllo di gestione, il mar- keting e il project management. Ma è necessario andare oltre ed è quello che faremo il prossimo autunno, con un corso incentra- to su riorganizzazio- ne dei processi aziendali, gestio- n e del p e r - sona le e reti d’im- prese. Quello della rete è per noi un concetto chiave, perché riteniamo che possa rap- presentare una soluzione prati- cabile e sostenibile al problema dimensionale delle nostre azien- de. Una rete di imprese si ori- gina attraverso la condivisione di un obiettivo strategico non altrimenti raggiungibile dai singoli. Per realizzare quell’o- biettivo i partner della rete definiscono un programma che stabilisce le attività da condurre e le risorse – finanziarie, umane e strumentali – da destinarvi, con chiara indicazione di ruoli e responsabilità. All’interno della rete le imprese mantengono la propria autonomia e le proprie peculiarità, che sono anzi valo- rizzate e creano valore per la rete stessa, in un’ottica di con- divisione e integrazione. La rete deve dotarsi di un modello di gestione che, per quanto snello e flessibile, definisca con chia- rezza gli strumenti e le buone prassi con cui controllare lo sta- to di avanzamento delle attivi- tà, misurare i risultati ottenuti, prendere decisioni ed eventual- mente attuare manovre cor- rettive rispetto al programma definito, in ragione di problemi o criticità. La rete si propone al mercato come soggetto unita- rio che avrà, rispetto ai singoli partner, maggiore visibilità, maggiore capacità contrattuale, produttiva - in termini di volu- mi e differenziazione dell’of- ferta - e di investimento. Potrà altresì offrire maggiori garanzie verso i terzi e quindi rendere più agevole l’accesso al credito. L’e- sperienza della rete potrà inol- tre coinvolgere diversi soggetti della filiera, con il fine di dare vita a quei progetti di collabora- zione ad alto valore aggiunto di cui si parlava all’inizio. Q.E.T. supporta i propri Soci nella realizzazione di reti d’im- prese territoriali e nazionali, coprogettando il programma di sviluppo e il modello di gestione, individuando adeguati canali di finanziamento e fornendo un servizio di coordinamento. In conclusione, il momen- to storico che stiamo vivendo pone il mondo odontotecnico di fronte a scelte che determine- ranno la possibilità di soprav- vivenza e crescita delle nostre aziende, dal momento che i principi fondanti delle nostre attività imprenditoriali, così come le abbiamo condotte sino ad oggi, saranno sempre meno attuali e applicabili. Informatizzazione, digitaliz- zazione, certificazione, controllo di gestione e razionalizzazione dei flussi produttivi: sono queste le aree di investimento dell’o- dontotecnica moderna, abban- donando l’idea di continuare a generare reddito soltanto in punta di pennello. Ciò non implica assolutamen- te la dispersione di competenze e specificità, bensì la loro rapida integrazione con concetti che spesso sono stati rigettati da una categoria miope alla necessità di una ristrutturazione cultura- le e imprenditoriale in linea con l’affermazione di nuovi modelli di business. Bruno Scarfò Presidente Q.E.T. Q.E.T. Qualità – Etica – Tecnologia è un consorzio di cooperazione interaziendale che associa aziende odontotecniche del nord-centro Italia, tutte con sistema di gestione della qualità certificato ISO 9001:2008, in grado di realizzare qualsiasi tipo di dispositivo dentale, protesico e ortodontico, avvalendosi delle migliori e più avanzate sistematiche e tecnologie di produzione. L’obiettivo di Q.E.T. è di accrescere la competitività delle aziende socie attraverso lo sviluppo tecnologico e imprenditoriale, attivando collaborazioni strategiche con gli stakeholder del settore dentale. Attraverso Q.E.T. le aziende socie si integrano in un’unica realtà imprenditoriale, che si propone sul mercato forte di un’offerta capace di rispondere in modo puntuale alle diverse esigenze e opportunità di un settore in profonda trasformazione e capace di assumere un ruolo di rilievo nella filiera. Bruno Scarfò